每日優(yōu)鮮關(guān)閉9城，僅剩4城，前置倉模式往哪走？

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最近，媒體《財經(jīng)十一人》報道每日優(yōu)鮮在上周初關(guān)閉了蘇州、南京、杭州、青島、深圳、廣州、濟(jì)南、石家莊、太原等9個城市的業(yè)務(wù)，只保留了北京、天津、上海和廊坊，而廊坊只有一個前置倉，基本相當(dāng)于每日優(yōu)鮮又回到了當(dāng)初的創(chuàng)業(yè)階段。

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每日優(yōu)鮮創(chuàng)立于2014年，曾融資110億，去年6月以13美元的股價上市，最低股價只有0.15美元，現(xiàn)在則是0.41美元，總市值0.97億美元，連融資額的零頭都不到。

每日優(yōu)鮮的關(guān)鍵詞是生鮮電商和前置倉，目前來看，這兩個維度，皆是泥潭，生鮮電商是比酒類電商和母嬰電商更早遭到資本放棄的垂直電商，不過我更愿意認(rèn)為，每日優(yōu)鮮的前置倉屬性更明顯，是決定其性質(zhì)的關(guān)鍵。

但前置倉模式的每日優(yōu)鮮和叮咚買菜上市后市值均大跌，尤其是每日優(yōu)鮮搶先上市，上市后股價跌去一半，叮咚買菜看到每日優(yōu)鮮的股價大跌，改變發(fā)行策略，只融資幾千萬美元，不夠一個月虧得，但由于發(fā)行量較少，股價表現(xiàn)比每日優(yōu)鮮要強(qiáng)不少。

如今每日優(yōu)鮮大規(guī)模關(guān)城，讓本已經(jīng)不被看好的前置倉模式，又雪上加霜。

不過，前置倉模式是否真的到了壽終正寢的時候呢？我們今天再來議一議。

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整體來看，每日優(yōu)鮮的急劇收縮，有模式宿命，也有自身經(jīng)營的問題。

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先說模式宿命，前置倉模式離消費者雖然很近，但是倉儲面積較小，只在居民區(qū)或者地下室存貨，導(dǎo)致SKU太少，很難滿足用戶多方面需求，用戶容易被對手撬走；

其次，配送模式太重，為了保證時效，自己養(yǎng)配送隊伍，導(dǎo)致人力成本太大；

再次，由于沒有門店，流量獲取成本太高。

這幾項都屬于肌理性質(zhì)的缺陷，在運營過程中，還會產(chǎn)生一系列的問題，比如自己最大的優(yōu)勢是配送快，但是這個門檻很容易被盒馬、美團(tuán)、京東到家等對手追趕或者超越；再比如，倉庫太多，導(dǎo)致庫存周轉(zhuǎn)太慢，臨期品太多，導(dǎo)致成本上升。

不過，這并不代表前置倉模式?jīng)]價值，我們在去年評論每日優(yōu)鮮的時候就提到，前置倉模式作為一種細(xì)分服務(wù)，對用戶還是挺有價值的，但一定要抱巨頭的大腿，否則單一的模式，很難抗御對手的進(jìn)攻，何況對手又是阿里、京東、美團(tuán)這些如狼似虎的狠角色，他們用資本優(yōu)勢掀起價格戰(zhàn)的時候，若大水漫灌，每日優(yōu)鮮的門檻如同土墻，很難長久抵御。

只是很可惜，每日優(yōu)鮮由于融資太多，巨頭也難以吃下，有業(yè)內(nèi)人士評論，對巨頭來說，花錢買每日優(yōu)鮮，還不如自己花錢開城，稍微打點廣告帶來的流量，就比每日優(yōu)鮮自己的體量大，而巨頭們自己都有配送隊伍，所以，每日優(yōu)鮮的戰(zhàn)略價值又被稀釋。

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再說每日優(yōu)鮮的運營失誤。

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前置倉模式的用戶大多是沒時間去超市或者菜市場購物的年輕人，這個定位有一絲尷尬。

我們知道，電商是做長尾市場的，就算是細(xì)分服務(wù)，放到網(wǎng)上，也能聚集足夠多的用戶；而線下零售要做的是滲透，訂單密度達(dá)到一定程度，才能實現(xiàn)效率最大化。

問題就是，每日優(yōu)鮮的模式既不是純線上，也不是純線下，名義上定位的是長尾用戶，不能去做滲透率，需要在全國廣泛開展業(yè)務(wù)才能聚攏足夠多年輕用戶；但是服務(wù)又需要足夠的訂單密度才能實現(xiàn)效率優(yōu)于同行。

為了吸引資本，也為了自身規(guī)模，每日優(yōu)鮮選擇了全國擴(kuò)張，最高時全國有5000多個前置倉，但分散在全國，無論是供應(yīng)鏈還是配送，都很難做到優(yōu)于同行。

當(dāng)然，如今收縮規(guī)模，聚焦于京津和上海，或許反而能逐漸實現(xiàn)單個城市的盈利。

如果一開始就穩(wěn)打穩(wěn)扎，單個城市盈利之后再去擴(kuò)城，或許不至于虧損那么厲害，只怕資本不允。

其次，除了擴(kuò)城，每日優(yōu)鮮先后做社交電商每日一淘和社區(qū)團(tuán)購每日拼拼，這兩類模式都曇花一現(xiàn)，屬于機(jī)會主義嘗試。去年又給菜市場做信息化，每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正在這些方向嘗試，可能以前野心太大，現(xiàn)在也是不甘心，但恐怕于事無補(bǔ)。就跟前兩年，每日優(yōu)鮮總是盯著盒馬對比，但這種對比只是模式對比，沒有對比背后的資源投入，很快兩者就失去了對比的價值。

另外，每日優(yōu)鮮給供應(yīng)商的回款較慢，這是行業(yè)共識，讓大批優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商不敢在每日優(yōu)鮮上放籌碼，優(yōu)質(zhì)貨源跑向了對手。

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每日優(yōu)鮮現(xiàn)在是大規(guī)模收縮，就像我上周說的，垂直電商基本只剩下半條命了，每日優(yōu)鮮也不例外。

但這并非是終局，每日優(yōu)鮮還有機(jī)會。

如今，中國電商還有三大主戰(zhàn)場，直播帶貨、私域、即時零售，前置倉在即時零售戰(zhàn)場。

這個戰(zhàn)場的三大主角阿里京東和美團(tuán)，其中，美團(tuán)平臺上一些前置倉玩家生意也還可以，他們在美團(tuán)上開店，依托美團(tuán)騎手送貨，算不上規(guī)模很大，也算不上多賺錢，但養(yǎng)個小團(tuán)隊還可以。

每日優(yōu)鮮既然不能綁定巨頭，不如放下身段，砍掉大部分的自有配送隊伍，專門在各大平臺上開即時零售的店鋪，再把直播帶貨和同城零售結(jié)合起來，說不定，另有一番局面。

畢竟，一年虧損幾十億這條路，每日優(yōu)鮮是不可能走下去了，縮減規(guī)模、縮減成本，以輕體量尋求轉(zhuǎn)型，會更容易一些。

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