拉開VC2.0大幕 沒有話語權(quán)的投資人都有顆流動(dòng)的心

文\墨行 GPLP

前言

最近，原KPCB主管合伙人周煒離職的消息在朋友圈被刷屏，有投資人感嘆其實(shí)他早就該出來了。

其實(shí)，周煒并不是近期唯一出來單飛的投資人。

比如，2016年底，KKR大中華區(qū)負(fù)責(zé)人劉海峰、NEA中國合伙人蔣曉冬、光速中國區(qū)合伙人曹大容，當(dāng)然，近期的包括KPCB的周煒、北極光的楊瑞榮等人，

為什么大家會(huì)密集在這兩年宣布離職單飛?難道大家喜歡扎堆?

答案當(dāng)然是否定的——在VC2.0時(shí)代來臨的大背景下，當(dāng)人民幣基金開始崛起的時(shí)刻，在沒有話語權(quán)的投資世界里，與其茍且還不如單飛。

?VC2.0時(shí)代的來臨

如果說2005、2006年那波投資熱潮崛起來的投資機(jī)構(gòu)歸為投資1.0的話，那么發(fā)展了十年，相比互聯(lián)網(wǎng)競爭更激烈的投資圈顯然早已經(jīng)進(jìn)入VC2.0時(shí)代。

而在這個(gè)時(shí)代，早已不是美元基金的主場。

在VC1.0那個(gè)時(shí)代，當(dāng)紅杉資本開始在中國展露頭角的時(shí)候，2005年、2006年的投資圈是美元基金的天下，因?yàn)闆]有一家人民幣基金在關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)，大家都Pre-IPO的戰(zhàn)場里廝殺，包括九鼎投資，也在艱難掙扎中起步，在剛剛開始有投資概念的時(shí)代，人民幣基金醒悟的太晚，而對(duì)互聯(lián)網(wǎng)投資更多的也是望而卻步，自然，他們也錯(cuò)失了投資京東、阿里巴巴的機(jī)會(huì)。

然而，“十年河?xùn)|，十年河西”。

當(dāng)中國的互聯(lián)網(wǎng)開始進(jìn)入下半場的時(shí)候，當(dāng)人民幣基金風(fēng)起云涌，A股市場在全球一枝獨(dú)秀的時(shí)候，整個(gè)中國的投資圈也變了天，知名的互聯(lián)網(wǎng)公司，諸如360都在私有化回歸A股，更多的互聯(lián)網(wǎng)公司也在拆除VIE架構(gòu)，誰還愿意拿美元基金的錢?

這是美元基金的第一次落敗，當(dāng)然，還有更深的失落感，畢竟他們曾是那么的驕傲。

而對(duì)于美元基金在中國的管理者而言，這個(gè)日子也更加的寂寞——對(duì)美國的合伙人及管理人而言，中國區(qū)的管理者被管理嚴(yán)格，更多時(shí)候，投資中國的項(xiàng)目，他們沒有最終決策權(quán)，對(duì)此，他們錯(cuò)失了不少投資中國好項(xiàng)目的機(jī)會(huì)。

于是，這些中國區(qū)合伙人的單飛勢在必行。自然，也有了我們看到的那么多美元基金中國主管合伙人離職，而周煒顯然是其中的典型，名氣最大，人也最為和藹。

KPCB(中文為凱鵬華盈)是硅谷最富盛名的一家風(fēng)投，與紅杉資本齊名。

據(jù)悉GPLP君獲悉，周煒離職很重要的原因在于其決策權(quán)以及市場中人民幣基金地位的變化。這也是多數(shù)外資機(jī)構(gòu)合伙人離職出來創(chuàng)立新基金的原因。一直以來，凱鵬華盈對(duì)于一個(gè)項(xiàng)目的投票要通過全球合伙人投委會(huì)決議，然而隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目越來越本土化，如何讓其他合伙人理解中國市場和中國用戶需求，變的不再那么容易。

不過GPLP君認(rèn)為，最終觸動(dòng)周煒下定決心出走是錯(cuò)失投資拆VIE回歸國內(nèi)市場的互聯(lián)網(wǎng)公司。據(jù)知情人士透露，當(dāng)他投資的喜馬拉雅拆VIE回來，但是最早在A輪參與投資的凱鵬華盈卻因?yàn)闆]有人民幣基金接盤而不得不轉(zhuǎn)讓股份，這樣的明星項(xiàng)目最終卻沒能陪伴走到公司最后IPO，對(duì)于其投資人來講顯然是莫大的惋惜及遺憾。這或許也是觸動(dòng)其出走的最后一根稻草。因此，為了彌補(bǔ)這樣的遺憾，在完成創(chuàng)世伙伴規(guī)模為15億元人民幣基金的募集后，其率先投資的項(xiàng)目就包括喜馬拉雅。

?不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵

“天下攘攘，皆為利來”。

因此，在每一個(gè)離職單飛的投資人背后，無論是人民幣基金還是美元基金，因?yàn)闆Q策權(quán)缺失導(dǎo)致的利益分配這就是他們單飛的主因。

通俗來講，猶如創(chuàng)業(yè)企業(yè)的合伙人及團(tuán)隊(duì)管理，沒有話語權(quán)，沒有錢，那人才自然流失啦。

以高原資本原合伙人涂鴻川為例。

高原資本涂鴻川曾投資了奇虎360，但那是十年前 的時(shí)候了，當(dāng)后續(xù)其他新興基金成長起來，高原資本這種時(shí)刻要與總部共同決策的機(jī)制導(dǎo)致決定一個(gè)項(xiàng)目需要4-6個(gè)月，在市場中搶不到好的項(xiàng)目是自然。

不僅僅是外幣基金，人民幣基金的合伙人也遇到這樣的問題。2015年比較有影響力的事情是，君聯(lián)資本劉二海離職，創(chuàng)立了新基金愉悅資本。他曾在公開場合就表示，新的基金跟此前最大的不同是，新基金規(guī)模較小，投資決策相對(duì)高更快，很多項(xiàng)目可能1-2天就能共同討論做出決策了，而之前在君聯(lián)這個(gè)大平臺(tái)上，有很多人參與這個(gè)決策過程。

想想一個(gè)項(xiàng)目要通過這么多人的投票的確是不是件容易的事情，而且其中很多老一輩的合伙人已經(jīng)退居幕后，不再在前線看項(xiàng)目了，對(duì)于市場靈敏度和認(rèn)識(shí)程度不一定有撲在前線的投資人更了解。對(duì)于老牌機(jī)構(gòu)而言，的確需要面對(duì)這樣的問題。

此外，對(duì)于那些好不容易從董事升到合伙人級(jí)別的人來說，更多也只是職位名稱的變化，在Carry 分配上也并不能分享到更多的利益，比如說源碼資本曹毅的離職，在紅杉資本，他僅僅是一個(gè)副總裁，即便到了合伙人級(jí)別，對(duì)于Carry，他也是只能想一下而已。

而且，實(shí)際上，從投資收益上來講，風(fēng)投行業(yè)與其他行業(yè)還不太一樣——規(guī)模越大，投資回報(bào)更趨于平庸，因此更多時(shí)候，當(dāng)合伙人和團(tuán)隊(duì)規(guī)模超過一定數(shù)量，投資收益反而不如從前的基金也很多。

對(duì)此，一個(gè)典型的案例就是美國的那個(gè)著名的VC基金，A16Z，其在早期能夠?qū)崿F(xiàn)高收益的一個(gè)核心要素，就是在最早成立的那些年，最后做決策的只有兩位合伙人，這保證了決策的效率，減少了中間決策過程中的摩擦。

而對(duì)于另外一家公司，Benchmark來講，它采用的方法是內(nèi)部不分資深合伙人和年輕合伙人，一并平均分配Carry 。

當(dāng)然，從老板手里分錢割肉并不容易，這需要基金管理人的勇氣及胸懷。

而且，這對(duì)于合伙人的個(gè)人能力，包括對(duì)前沿科技的敏感要求很高。

當(dāng)然談到最后，各家離職的具體原因也不一樣，利益雖然是通常的主因，但是像復(fù)星昆仲集體離職事件，則與其背后的復(fù)星集團(tuán)有關(guān)，背靠大腿雖然大樹下好乘涼，但是凡事都有代價(jià)，對(duì)于復(fù)星昆仲，代價(jià)就是獨(dú)立決策權(quán)少，無法獨(dú)立作出判斷，投資項(xiàng)目前都要層層上報(bào)，這也是最終促使王鈞、梁雋章等人集體離職的根本原因吧。

或許，對(duì)于每一個(gè)投資人來講，不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，畢竟那是赤裸裸的權(quán)力的誘惑。

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