原本少人問津的線上超市，在今年迎來了自己的綻放之年。線上超市雖然毛利率低，履單成本高，但用戶的消費頻次也很高，在目前的流量稀缺時期可以有效提升用戶購買頻次和復(fù)購率，平臺若能不斷改善供應(yīng)鏈和物流配送效率，這個虧損的業(yè)務(wù)還是可以見到盈利曙光的。因此，各家都在高調(diào)宣布要全力投入線上超市的爭奪。
目前線上超市主要爭奪者有京東超市，天貓超市和1號店。從數(shù)據(jù)上看，2015年京東超市銷售額約為500億元，內(nèi)部消息透露2016年計劃提升至1000億元；天貓超市2015年銷售額約為100億元，2016年的銷售目標(biāo)為300億元；1號店2015年僅在華東地區(qū)就已實現(xiàn)銷售額100億元，在上海市場占有率約為30%，全國總體銷售額約在200億元以上。
今年6月1號店核心資產(chǎn)被沃爾瑪轉(zhuǎn)讓給京東，之后7月天貓宣布啟動雙20億計劃，要投入40億元完善各種服務(wù)及用戶體驗。緊接著1號店在8月宣布，在三個月內(nèi)投入10億元補貼，啟動智能比價系統(tǒng)，在八大品類上全面對標(biāo)天貓超市，主動進攻的態(tài)勢相當(dāng)明顯。
有報道說京東超市和天貓超市都表示要在三年內(nèi)拿下線上超市第一，但問題是，如果這兩家都要在三年內(nèi)才能拿下第一，那么如今誰是第一？事實上，說三年內(nèi)拿下線上超市第一的只是天貓超市，劉強東在央視對話欄目中的表態(tài)是，三年之內(nèi)結(jié)束線上商超之戰(zhàn)，成為中國線上和線下商超中的絕對第一。從這些微妙的語境中可以看到，天貓超市與京東超市并不在一個量級上，京東超市對標(biāo)天貓超市是吃虧的，天貓超市對標(biāo)京東超市則占便宜，壓制天貓超市，有1號店就足夠了。
1號店宣布投入的10億元補貼，是要在三個月之內(nèi)花出去的，而天貓超市宣布投入的40億，則沒有給出明確時間，僅表態(tài)要做長期持續(xù)的投入。當(dāng)然，這筆錢也可以在一年內(nèi)花出去，更可以在三年內(nèi)花出去，花出去的方式不一定是投入價格補貼，更有可能是補足天貓超市在物流配送、供應(yīng)鏈方面的短板，而這肯定是個長期的過程。
天貓超市避免對1號店高調(diào)的價格戰(zhàn)進攻做出正面回應(yīng)有兩個原因，一是天貓超市想拽著京東超市打以從競爭中賺取最大好處，二是由于目前天貓超市的服務(wù)體系并沒有做好價格戰(zhàn)的準(zhǔn)備，40億確實要花出去后才具備大打價格戰(zhàn)的條件。因此天貓超市江畔語帶嘲諷地稱京東把小弟1號店拉出來當(dāng)炮灰是認(rèn)慫，事實上是一種策略性的宣示，目的還是要引京東超市出來與之進行正面對決。但京東超市完全不必出頭，1號店已足夠碾壓天貓超市了。
線上商超對供應(yīng)鏈和物流配送的要求更高，在商超方面1號店已做了8年，擁有豐富經(jīng)驗。1號店和京東超市身后是沃爾瑪，供應(yīng)鏈方面基本不需進一步投入即可實現(xiàn)較為齊全的品類備貨，相比天貓超市依靠賣家自己來做供應(yīng)鏈，1號店的在供應(yīng)鏈方面的優(yōu)勢是很明顯的。天貓超市不做采銷，采取商家自己運營的模式就是平臺特征，賣非標(biāo)品或許還可以，但賣商超品類就顯得吃力了，很難做到貨品齊全，價格低廉。
物流配送是線上商超能否持續(xù)運營下去的關(guān)鍵，賺不賺錢全在物流配送上。天貓采取的是商家商品集中入庫，由菜鳥物流的三通一達(dá)負(fù)責(zé)進行配送的策略，一方面履單成本較高，另一方面服務(wù)體驗并不好。1號店則是自營物流，目前1號店物流體系已經(jīng)搭建完善，超過300個城市已經(jīng)實現(xiàn)了“半日達(dá)和當(dāng)日達(dá)”或者“次日達(dá)”，自配送的比例達(dá)到了68%。在對物流配送要求較高的商超品類方面，1號店能大展拳腳。在8月份1號店宣布開展的大促中，確定了每單滿68元包郵，超重不加運費的政策，正是這一優(yōu)勢的具體展現(xiàn)。線上商超中比較大的一個品類就是液體商品，如水和飲料，用戶即便買10件水也不用擔(dān)心配送費用，這是天貓超市等其他電商望塵莫及的優(yōu)勢。
線上商超當(dāng)然也是比拼運營能力的，但比的絕不是營銷方面的運營能力。供應(yīng)鏈做好了商品價格可以下來，物流配送做好了用戶體驗可以上去，只有把這兩點做好了才真正算是可以成功。天貓超市一直強調(diào)運營能力而弱化價格戰(zhàn)，卻沒有從根本上著手去改造線上超市的供應(yīng)鏈和物流配送能力，仍是采取第三方運營，平臺推廣的方式發(fā)展線上超市，從邏輯上來說是講不通的。
線上超市的后端邏輯稍微復(fù)雜了一些，但在前端輸出的體驗卻非常簡單，即低廉的價格和良好的配送體驗，至于營銷做得好不好，是不是有更多營銷上的創(chuàng)新，根本來說是并不重要的。使用商超服務(wù)的這群用戶，是掌握著中國人衣食住行權(quán)柄的一群人，他們對以標(biāo)準(zhǔn)品為主的商超商品的選購態(tài)度最客觀，要求就是價格低服務(wù)好，其他的都是偽需求。
某種程度上線上超市也是個高度客觀的市場，買件非標(biāo)的衣服可以有眼光上的差異，高了低了都是說不清的事，但買兩箱可樂是完全可以通過比價來做出最終消費決策的，最終這兩箱可樂能否迅速送到，或是三天五天后送到，也決定了消費者是否還會在這里進行再次購買。從目前的服務(wù)體系和標(biāo)準(zhǔn)來評判來看，1號店都是優(yōu)于天貓超市的，不管是從價格和服務(wù)上，還是從實際銷量上。
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