O2O需要克服的8個困難

從預(yù)算來說，日日順官方旗艦店它的模式就是定位為全網(wǎng)，大家電的O2O的第一店。因為所有的包括O2O的話，現(xiàn)在基本上牽涉小家電、大家電這邊的。但是大家電現(xiàn)在是海爾做到第一家，他的模式跟我們現(xiàn)在開一家店，從線上接待，然后把訂單通過網(wǎng)格的信息，就是通過用戶的網(wǎng)格，就是他的配送地址，我們把全國劃成了1800個網(wǎng)格，把全國區(qū)域按照街道劃成了1800個網(wǎng)格。然后我們把訂單通過網(wǎng)格信息，通過用戶的物流信息，然后把訂單配送到1800個網(wǎng)格，然后由1800個實體的店鋪去做配送。

在日日順的O2O實踐中，我們認(rèn)為可能需要克服8個困難，我們也與大家分享一下日日順的經(jīng)驗：

第一個就是掃碼門檻的問題。因為我們現(xiàn)在店鋪所有的用戶進(jìn)了我們店鋪里面，因為我們也測算了一下，十個人來我們店鋪來買大家電的，大概2個人客戶成交（就是買海爾的其他產(chǎn)品我不知道）。但是他有多少用戶愿意去在你店鋪里面拿個手機去掃二維碼？基本上沒有。還有經(jīng)銷商老板不愿意干，因為他們認(rèn)為明明在線下可以成交的訂單為什么轉(zhuǎn)到線上成交，而且配比不一定配比到我們這里，因為我們?nèi)珖?800多個網(wǎng)格。

第二個問題是線下線下協(xié)同互通的問題，就是協(xié)作的問題。從線下現(xiàn)在來看的話，我們當(dāng)時是想讓2萬個海爾線下店去搶單服務(wù)的資質(zhì)，但是一開始大家覺得線下老板都是干實體出家的，也沒有干過電子商務(wù)，突然可以上天貓了積極性非常高，都去搶單，但是做完了之后發(fā)現(xiàn)我們對他的價格的沖擊非常大，這是日日順這個體系，因為線上把價格壟斷了。我剛剛碰到個案例，煙臺倒上一個用戶買了一臺冰箱，這臺冰箱是三千塊錢，在煙臺這個島上有個實體店，他是我們的服務(wù)網(wǎng)格，他平時賣4000塊錢，這樣一臺冰箱可以賣一千元錢，因為我們要牽涉到全國一個價格一個價的問題，所以我們把價格標(biāo)成3200元。所以煙臺的島上的經(jīng)銷商就不愿意送貨，但是我們?nèi)杖枕樀奈锪魅ニ拓?，我們要通過煙臺的總倉到TC庫然后通過船把這臺冰箱送到用戶家里去，所以我們的物流費用就非常高。所以怎么打通線上線下，能夠轉(zhuǎn)型？我們現(xiàn)在好多實體店怎么轉(zhuǎn)型從電商的角度。

第三個價格體系的問題。整個價值鏈的一個分享，包括我們價值的定價的問題，牽涉到經(jīng)銷商利潤的問題。這里就牽涉到第三個問題。

第四個就是庫存同步的問題。做O2O最大的問題就是整個庫存，1800個網(wǎng)格的庫存怎么在天貓里顯示。我們也做了很多工作，做了三個區(qū)域，到省到市到期到縣，我們也做了展示。但是最大的問題是，這個庫存我們會有很多高端型號，這些型號在每個網(wǎng)格里面不可能都去幫你備貨的，比如說我店鋪里一百多個型號，結(jié)果經(jīng)銷商不愿意按照你這個備，他覺得你的型號他是線上最好賣的就不給你備了。

第五個是促銷員提成的問題。

第六個是線上線下區(qū)域的產(chǎn)品差異化問題。因為海爾的產(chǎn)品是南北的區(qū)隔，南方是適合南方區(qū)域的商品，北方是適合北方區(qū)域的商品，造成南北區(qū)域的差異化，又導(dǎo)致不同步的問題。南北這個型號一大片都是有貨的，北部這個型號一大片這個型號都是沒有貨的。

第七個是區(qū)域網(wǎng)格的限制。我通過1800個網(wǎng)格把全國分開了，包括二維碼掃碼上去以后，這個用戶不一定是到你店鋪，這個訂單不分你的網(wǎng)格。所以區(qū)域網(wǎng)格限制是我最大的問題。

第八個問題是整個會員體系問題，包括CRM,怎么做這個會員這個體系。因為官方旗艦店也只是做了三個月，剛剛也過了店鋪的試運營期。

對于這8個問題，我把日日順的解決方案說一下。

第一個問題是掃碼門檻的問題，我們怎么做這個掃碼？讓經(jīng)銷商去配合做。我們現(xiàn)在把海爾線下店鋪變成體驗店，把1800個跟我們一起干的店變成旗艦店。就是說他作為門店的終端，或者說一些門店的用戶體驗館了，讓用戶定了店鋪之后直接可以體驗，通過貨架的無邊界性，可以把這個訂單引到線上。這個問題也是我們集團改革的方向，如果真正做到這一步的話，二維碼掃描就變得很簡單。

那這樣的實際效果如何呢？

我們把門店全部開放，比如說全是體驗，體驗完了之后到線上下單，這是我們考慮的一個方向，推進(jìn)還是有困難，但是我們集團的張主席也是定了這個方向，必須要這樣做。

第二個打通線上線下協(xié)作的問題。我們現(xiàn)在日日順官方旗艦店通過對海爾供應(yīng)鏈，通過定制。定制一些高毛利的型號或者是差異化的型號，我們海爾日日順天貓店首發(fā)，然后我們通過微淘的平臺把高毛利的這個型號或者差異化的這個型號去發(fā)布這個信息的話，讓線下經(jīng)銷商或者他的用戶知這個型號，在天貓店首發(fā)了，讓經(jīng)銷商有積極性就是讓經(jīng)銷商有利潤。

第三個價格體系如何處理？我做了一個資金池，因為我所有的1800個店鋪都是加盟不是自己經(jīng)營的，要讓他配合我做，所以他有可能出現(xiàn)現(xiàn)在不愿意送貨。我在總部做了一個資金池，讓部分做引流的訂單，有可能引流完了很多訂單以后產(chǎn)生真實銷售，他有訂單會分到他那兒。所以我把引流造成真實訂單的利潤拿一部分出來，從經(jīng)銷商抽出來放到總部做一個資金池，然后再給引流的經(jīng)銷商做一個提成。

第四個是庫存同步的。這也是O2O最大的問題，這也是集團改革方向，海爾集團現(xiàn)在在做的是一個，海爾有90個中心倉，包括新疆、西藏那邊，然后在中心倉里面他做了一個叫分支庫，這些庫存都是由經(jīng)銷商的庫存，或者經(jīng)銷商老板買車配貨我們做了500個分支庫，然后去配貨，讓經(jīng)銷商賺錢。原來是通過1800個網(wǎng)格網(wǎng)點比較分散，然后我們比較集中起來，通過500個分支庫做庫存的共享，然后我們可以通過物權(quán)的轉(zhuǎn)移，把這個庫存同步系統(tǒng)打通。

第五個就是提成的事。我有一些自己的想法。雖然確實是我當(dāng)時提的非常一個頭疼的問題，當(dāng)然我現(xiàn)在做一個什么事？因為我們海爾原來有一個村級服務(wù)網(wǎng)點的設(shè)置，我們的網(wǎng)點已經(jīng)進(jìn)鎮(zhèn)入村了，我們現(xiàn)在做了一個村級服務(wù)站的項目，把所有村里面的小賣部，小賣部里面的老板，把他變成我們村級聯(lián)絡(luò)員。他通過這個服務(wù)站去，比如說通過微淘這個平臺去做一個服務(wù)站的帳號，比如說他在這個小賣部買東西的然后你掃一下。我想如果通過微淘和日日順的合作，先把四五級市場把微淘的二維碼進(jìn)入村的這一級的話，我覺得這個也是我可以考慮的一個方向，不知道成不成熟。

第六個是線下和線下區(qū)域產(chǎn)品的差異化問題。這個剛剛說過了，就不羅嗦了。就是做方案定制，把線上線下的區(qū)域通過企劃線上專供的型號，讓跟著我一起干的這些經(jīng)銷商能夠去做這個方案定制，可以去搶單，這些訂單的型號會在它的店鋪里面賣。

第七個問題就是網(wǎng)格的問題，當(dāng)然模式不一樣，就不跟大家講了，我剛才也講過了。

第八個關(guān)于會員體系的問題，海爾這個會員體系非常龐大，但是微淘的體系我也沒有牽涉到，如果我們微淘介入了，我們海爾的體系是不是被微淘拿去了？這個肯定是不可能的。但是我們可以通過線下，在專賣店，在鎮(zhèn)里做活動的時候，我們送雞蛋什么的，到時候就會有很多人去排隊搶這個雞蛋，會有非常非常多的會員搜集過來。但是我們怎么樣通海爾村里面、鎮(zhèn)里的這些會員通過微淘的平臺如何把會員搜集起來，微淘能夠利用起來，這個是后期深入合作的方面。

我想了一下，一個是推一個是拉的：我拉的時候通過線下一些小禮品的發(fā)放，包括線下免費清洗機器一次，包括延保的服務(wù)，把會員的信息搜集起來。我們也通過微淘這個平臺搜集起來。然后推的話通過微博互動、微淘的一些互動，包括短信的一些互動。因為在村里面都有短信的發(fā)送站，車到了一個短信發(fā)過去，這一片所有的人都知道了。所以我們通過短信微博這兩種方式去推，讓這些會員能夠到我們的店鋪里面來消費。

我基本上就想出了這八個問題。

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