看了洋務(wù)運(yùn)動(dòng)的歷史教訓(xùn)，終于知道直銷(xiāo)銀行為何一敗涂地了

文|蘇寧金融研究院 薛洪言

3月2日訊，近期，國(guó)內(nèi)銀行業(yè)掀起了一波設(shè)立獨(dú)立直銷(xiāo)銀行機(jī)構(gòu)的熱潮。傳統(tǒng)銀行摩拳擦掌，聯(lián)合實(shí)業(yè)界巨頭，顯然是想搞點(diǎn)事情出來(lái)。猶記得2013年4季度，傳統(tǒng)銀行也對(duì)直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)興奮不已，只是當(dāng)時(shí)是設(shè)立直銷(xiāo)銀行部。

3年的時(shí)間過(guò)去了，互聯(lián)網(wǎng)金融的市場(chǎng)格局已然滄海桑田。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融，從當(dāng)初的看不透到現(xiàn)在的清晰明朗，銀行業(yè)此次布局顯得信心滿(mǎn)滿(mǎn)、志在必得，更何況還聯(lián)絡(luò)了一幫在互金領(lǐng)域頗有建樹(shù)的企業(yè)巨頭呢。

老話(huà)講，聰明人不會(huì)在同一個(gè)地方摔倒兩次。對(duì)銀行而言，吸取了直銷(xiāo)銀行部的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，設(shè)個(gè)獨(dú)立的法人子公司就能把直銷(xiāo)銀行這步棋走好嗎?其實(shí)，清朝末年興起的那場(chǎng)洋務(wù)運(yùn)動(dòng)早就給出了答案。

面對(duì)十年不遇之變局，銀行業(yè)變革潮起

2013年6月，余額寶出世，迅速在國(guó)內(nèi)掀起一波存款資金轉(zhuǎn)移的浪潮，交易規(guī)模急劇增長(zhǎng)，在銀行業(yè)引起了一陣恐慌。對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)銀行而言，相對(duì)封閉的資金賬戶(hù)體系被“船堅(jiān)炮利”的互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)撞開(kāi)了大門(mén)，無(wú)異于“十年不遇之變局”。某種程度上，和19世紀(jì)四五十年代的清廷面臨的難題是一樣一樣的。

值此危機(jī)時(shí)刻，傳統(tǒng)銀行內(nèi)部分裂為兩派：一派(頑固派)強(qiáng)調(diào)“祖宗之法不可丟”，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)金融只是雕蟲(chóng)小技，不值一提;還有一批有志之士(洋務(wù)派)則提出“師夷長(zhǎng)技以制夷”的策略，用互聯(lián)網(wǎng)的手段迎擊互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)。

結(jié)果，在頑固派仍主導(dǎo)大局的前提下，洋務(wù)派也準(zhǔn)予試點(diǎn)。于是，一批有危機(jī)意識(shí)的股份制銀行率先行動(dòng)起來(lái)，在保留祖宗家法的前提下，成立類(lèi)似“總理各國(guó)事務(wù)衙門(mén)”的直銷(xiāo)銀行部，統(tǒng)籌互聯(lián)網(wǎng)金融相關(guān)業(yè)務(wù)，給幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品特批了一些優(yōu)惠利率政策，直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)便出世了。

2013年9月，北京銀行聯(lián)合外援荷蘭ING集團(tuán)打響頭炮，北京銀行時(shí)任董事長(zhǎng)閆冰竹曾直言“互聯(lián)網(wǎng)金融的崛起對(duì)發(fā)展直銷(xiāo)銀行形成倒逼機(jī)制”。10月份，民生銀行宣布要在淘寶開(kāi)設(shè)直銷(xiāo)銀行店，勇敢地“打入敵人內(nèi)部”;其他一些“苦網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量物理限制久矣”的城商行，也在整個(gè)行業(yè)“洋務(wù)運(yùn)動(dòng)”潮流中看到機(jī)會(huì)，有些上線(xiàn)直銷(xiāo)銀行，還有些進(jìn)入更“時(shí)髦”的P2P行業(yè)。

至于什么是直銷(xiāo)銀行，可參考民生銀行直銷(xiāo)銀行官網(wǎng)的一段介紹：直銷(xiāo)銀行是銀行全新的金融服務(wù)渠道?？蛻?hù)可直接在互聯(lián)網(wǎng)上完成銀行諸如：開(kāi)戶(hù)、銷(xiāo)戶(hù)、存款、貸款、理財(cái)、轉(zhuǎn)賬等金融服務(wù)。因具有成本優(yōu)勢(shì)，可為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的存貸款價(jià)格及手續(xù)費(fèi)率。

相比傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，直銷(xiāo)銀行的優(yōu)勢(shì)在于：(1)產(chǎn)品收益高，手續(xù)費(fèi)率低;(2)純線(xiàn)上業(yè)務(wù)辦理，無(wú)地域限制，永不打烊;(3)銀行式嚴(yán)格風(fēng)控管理，保證賬戶(hù)資金安全;(4)多渠道服務(wù)，簡(jiǎn)單易操作。

直銷(xiāo)銀行所有業(yè)務(wù)都通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)線(xiàn)上辦理，不可以在銀行網(wǎng)點(diǎn)辦理直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)。

截止2014年底，不足一年半的時(shí)間，銀行業(yè)先后上線(xiàn)了近15家直銷(xiāo)銀行，品牌名稱(chēng)都很有互金范兒，如橙子銀行、芒果銀行、你好銀行、MyBank、小馬Bank、一貫、某某e+、某某快線(xiàn)等，當(dāng)然，也有些銀行改不了“傳統(tǒng)”的本性，直接冠以“某某銀行直銷(xiāo)銀行”。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雖然簡(jiǎn)單，但名字同樣很炫，以存款為例，就有隨心存、智能存、樂(lè)會(huì)存、惠多存、如e存、定活通、你好存款等，想必在取這些名字的時(shí)候，也是絞盡腦汁了。

一時(shí)之間，洋務(wù)派勢(shì)頭大勝，很多頑固派也開(kāi)始轉(zhuǎn)變觀(guān)念，銀行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化一派欣欣向榮之相。但經(jīng)過(guò)短短一兩年的競(jìng)爭(zhēng)，這么多直銷(xiāo)銀行基本都未成氣候，既然“外戰(zhàn)外行”、“外戰(zhàn)不力”，“洋務(wù)派”人士轉(zhuǎn)向了內(nèi)戰(zhàn)，好在內(nèi)戰(zhàn)總算是內(nèi)行的，搶行內(nèi)客戶(hù)沒(méi)有難度，也算活了下來(lái)。

不過(guò)，轉(zhuǎn)“內(nèi)戰(zhàn)”之后，直銷(xiāo)銀行在市場(chǎng)中漸漸也沒(méi)了聲音。

外戰(zhàn)不力，在于深層次障礙未清掃

總結(jié)洋務(wù)運(yùn)動(dòng)的失敗，中學(xué)歷史考試中的正確答案為“沒(méi)有觸動(dòng)封建制度”，如果是個(gè)論述題，則要包括以下幾個(gè)得分點(diǎn)：

• 要點(diǎn)1：在不觸動(dòng)腐朽的封建制度的前提下，洋務(wù)派試圖利用西方資本主義的某些長(zhǎng)處來(lái)維護(hù)封建專(zhuān)制統(tǒng)治，這種手段和目標(biāo)的矛盾，使洋務(wù)運(yùn)動(dòng)注定是不可能成功的。

就商業(yè)銀行而言，不根本上改變戰(zhàn)略方向、業(yè)務(wù)理念和內(nèi)部決策協(xié)調(diào)機(jī)制等因素前提，試圖單純利用互聯(lián)網(wǎng)的渠道或一些所謂互聯(lián)網(wǎng)思維來(lái)繼續(xù)維持機(jī)構(gòu)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)地位，自然也是相矛盾的。直銷(xiāo)銀行部?jī)?nèi)嵌于銀行內(nèi)部，缺乏與其業(yè)態(tài)相匹配的決策機(jī)制和管理機(jī)制，資金來(lái)源、產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)等都不獨(dú)立，反應(yīng)速度自然跟不上。

• 要點(diǎn)2：洋務(wù)運(yùn)動(dòng)處處受到頑固派的阻撓和破壞，從而加大了洋務(wù)運(yùn)動(dòng)開(kāi)展的阻力。

直銷(xiāo)銀行是動(dòng)了傳統(tǒng)業(yè)務(wù)部門(mén)的利益蛋糕的，尤其是個(gè)人金融部這一塊。舉例來(lái)講，很多的智能存款產(chǎn)品，吸引外部客戶(hù)的效果可能有限，但在轉(zhuǎn)化本行存量客戶(hù)上，倒是所向披靡，不可避免地就與個(gè)人金融部產(chǎn)生沖突。不獨(dú)立便會(huì)受掣肘，最終的結(jié)果只能是去銀行領(lǐng)導(dǎo)那里求協(xié)調(diào)，雙方妥協(xié)，市場(chǎng)推廣不敢再用全力，反過(guò)來(lái)又制約客戶(hù)的外拓。

• 要點(diǎn)3：洋務(wù)派本身的階級(jí)局限性，他們既是近代工業(yè)的創(chuàng)辦者和經(jīng)營(yíng)者，也是其摧殘者和破壞者，其封建衙門(mén)和官僚式的體制，必定導(dǎo)致洋務(wù)企業(yè)的失敗。

互聯(lián)網(wǎng)金融的核心乃是用戶(hù)至上的理念，這種理念并非灌輸而成，而是在長(zhǎng)期激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐步滲透和領(lǐng)悟的，不是做幾個(gè)調(diào)研、讀幾篇文章就能習(xí)得的，正所謂“古人學(xué)問(wèn)無(wú)遺力，少壯工夫老始成。紙上得來(lái)終覺(jué)淺，絕知此事要躬行。”傳統(tǒng)銀行內(nèi)部?jī)A向于互聯(lián)網(wǎng)的人，終究不是互聯(lián)網(wǎng)人，行事思維終究是不同。

上述幾個(gè)因素疊加在一起，產(chǎn)品體驗(yàn)上的差距就出來(lái)了。而且明知問(wèn)題所在，就是改善不了;明明先于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到機(jī)會(huì)，又總是“起個(gè)大早、趕個(gè)晚集”。滿(mǎn)滿(mǎn)的無(wú)力感，無(wú)他，身上帶著鐐銬呢。

所以我們看到，直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)，面子上充分互聯(lián)網(wǎng)化了，但里子上總有問(wèn)題。要么是注冊(cè)流程太長(zhǎng)、要么支持的銀行卡太少、要么是購(gòu)買(mǎi)過(guò)程繁雜、要么沒(méi)有官網(wǎng)，要么是有官網(wǎng)遲遲沒(méi)有產(chǎn)品、要么是沒(méi)有移動(dòng)端APP、要么綁卡后還要“恐嚇”用戶(hù)(直銷(xiāo)賬戶(hù)一般需要手動(dòng)轉(zhuǎn)賬進(jìn)行激活，所以便會(huì)生硬地提醒用戶(hù)“賬戶(hù)處于未激活狀態(tài)，若您在10日內(nèi)不激活電子賬戶(hù)，該賬戶(hù)將被銷(xiāo)戶(hù)”，唉，可惜了注冊(cè)過(guò)程中的一番努力呢)、要么在營(yíng)銷(xiāo)上依舊高高在上，等等。

再舉個(gè)例子吧，相比互聯(lián)網(wǎng)金融便捷的注冊(cè)流程(為確保用戶(hù)體驗(yàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融的風(fēng)控往往是后置的)，直銷(xiāo)銀行注冊(cè)往往需要提供更多的信息，如身份證號(hào)、證件發(fā)證地、證件有效期、中文名、英文名(有些銀行是必填項(xiàng)，看到必填二字，反正我是笑慘了)、開(kāi)戶(hù)校驗(yàn)碼(被這個(gè)名字嚇一跳?不要緊，就是手機(jī)驗(yàn)證碼而已)、銀行賬號(hào)、開(kāi)戶(hù)銀行、開(kāi)戶(hù)省市、聯(lián)系地址、郵編、手機(jī)號(hào)、登錄密碼、交易密碼等等。你以為只是信息多點(diǎn)而已，那就小瞧銀行“發(fā)展”互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的決心了。就拿綁定銀行卡而言，以坐標(biāo)位于魔都的某家城商行直銷(xiāo)銀行為例，開(kāi)戶(hù)前的綁卡過(guò)程中，該行支持136家銀行借記卡，不可謂不多，但首先銀行卡要開(kāi)通快捷支付功能，否則是綁不上的;其次，綁定之后，在支付和購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的過(guò)程中，部分銀行卡可以直接購(gòu)買(mǎi)，部分銀行卡則需要先轉(zhuǎn)入直銷(xiāo)銀行虛擬賬戶(hù)，再進(jìn)行購(gòu)買(mǎi);諸如此類(lèi)，等等。這用戶(hù)體驗(yàn)，只能“呵呵”了。

當(dāng)時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)金融機(jī)遇窗口剛剛打開(kāi)，傳統(tǒng)銀行的直銷(xiāo)銀行并未輸在時(shí)間窗口上，幾個(gè)拳頭產(chǎn)品也并非沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。但從產(chǎn)品到產(chǎn)品體驗(yàn)，背后是一整套東西的支撐。北洋艦隊(duì)也是船堅(jiān)炮利，數(shù)量和裝備上不輸日本，之所以全軍覆沒(méi)，也是輸在了背后的一整套東西上。

設(shè)立獨(dú)立子公司，獲勝前景幾何?

有感于原有機(jī)制的束縛，大家普遍意識(shí)到“獨(dú)立”的重要性。隨著民營(yíng)銀行牌照發(fā)放和試點(diǎn)的順利開(kāi)展，直銷(xiāo)銀行牌照發(fā)放也終于成行。

看著傳統(tǒng)銀行摩拳擦掌、躍躍欲試的樣子，不禁又想到了2013年4季度大家開(kāi)設(shè)直銷(xiāo)銀行部的熱情。是的，現(xiàn)在不同了，組織獨(dú)立了，大家思想也更成熟了。但，真的會(huì)有所改變嗎?

和不同銀行的個(gè)金部員工聊天，大家往往會(huì)集中吐槽兩個(gè)機(jī)構(gòu)(或部門(mén))，一個(gè)是直銷(xiāo)銀行部，一個(gè)是旗下獨(dú)立的消費(fèi)金融公司。吐槽點(diǎn)仍集中在“外戰(zhàn)外行、內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行”八個(gè)字，不斷地向總行要政策、要資源，眼睛卻始終盯著個(gè)金部存量客戶(hù)，客戶(hù)外拓上一塌糊涂。如前所述，直銷(xiāo)銀行部是內(nèi)部機(jī)構(gòu)，會(huì)有體制機(jī)制的束縛，而獨(dú)立的消費(fèi)金融公司為何也淪落至此呢?

在我看來(lái)，大概是“有形的枷鎖已去，無(wú)形的枷鎖仍在”。有形的枷鎖易去，無(wú)形的枷鎖難除，深入說(shuō)下去，就會(huì)涉及到心理學(xué)、社會(huì)學(xué)上的很多東西，難以展開(kāi)。

體制機(jī)制的背后，始終是人，不是一個(gè)人，而是一群人。一個(gè)人容易被組織同化，而一群人(占比80%以上)則能同化任何組織，最終決定了組織的底色。如上所述，洋務(wù)派自身的局限性，也是致使洋務(wù)運(yùn)動(dòng)失敗的重要原因。

來(lái)看看北洋艦隊(duì)的慘敗，固然可以歸結(jié)到體制機(jī)制上，但直接打仗的終究還是人。

甲午海戰(zhàn)，北洋艦隊(duì)全軍覆沒(méi)，日本艦隊(duì)則無(wú)一沉沒(méi)，軍事作戰(zhàn)素質(zhì)的懸殊差異是重要原因。北洋艦隊(duì)指揮層普遍缺乏戰(zhàn)役指揮意識(shí)，各自為戰(zhàn)，“勇者過(guò)勇，不待號(hào)令而爭(zhēng)先，怯者過(guò)怯，不守號(hào)令而退縮”，毫無(wú)隊(duì)形可言，各艦相繼開(kāi)炮，“炮彈盡落于海，首發(fā)多不命中”。反觀(guān)日本艦隊(duì)，指揮得當(dāng)、戰(zhàn)術(shù)靈活、進(jìn)退有據(jù)，得以保全全部船艦。

作戰(zhàn)心理素質(zhì)也有很大差距。黃海之戰(zhàn)后，北洋水師各級(jí)軍官驚魂未定、心有余悸，遂“每以公余日逐于酒陣歌場(chǎng)”;作戰(zhàn)時(shí)，有臨陣脫逃之軍官，更有心慌意亂瞎指揮之軍官，對(duì)日作戰(zhàn)全然沒(méi)有信心，雖也有部分軍官英勇作戰(zhàn)，但終究不能影響大局。反觀(guān)敵軍，則普遍具備敢于冒險(xiǎn)的進(jìn)攻心理和良好的戰(zhàn)場(chǎng)適應(yīng)能力，心理素質(zhì)過(guò)硬。

銀行在做小微企業(yè)業(yè)務(wù)時(shí)，看重的并不是報(bào)表，更不是設(shè)備存貨，而是創(chuàng)始人和整個(gè)團(tuán)隊(duì)。所以，要問(wèn)獨(dú)立子公司形式的直銷(xiāo)銀行有沒(méi)有前景，關(guān)鍵也在整個(gè)團(tuán)隊(duì)身上，看看這些人身上有著怎樣的烙印和“無(wú)形枷鎖”，大概也就略知一二了。在我看來(lái)，傳統(tǒng)的人大概總難干成新潮的事情。

還有，時(shí)機(jī)也不同了。2013年上線(xiàn)余額寶與今年上線(xiàn)余額寶，同樣的機(jī)制、同樣的團(tuán)隊(duì)，結(jié)果也是大不相同的。類(lèi)比直銷(xiāo)銀行業(yè)務(wù)，也是如此吧。

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