昨天,“2014中國企業(yè)國際化論壇暨TCL跨國并購十年回顧”在北京召開。著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉,全國人大常委、民建中央副主席辜勝阻,中國國際經(jīng)濟交流中心常務(wù)副理事長張曉強,中國國際經(jīng)濟交流中心副理事長兼秘書長張大衛(wèi),國家工業(yè)和信息化部總經(jīng)濟師周子學(xué),中糧集團董事長寧高寧,TCL集團董事長李東生,首創(chuàng)集團董事長劉曉光,三一重工總裁唐修國等政界、學(xué)界、商界、以及學(xué)術(shù)界的逾百名嘉賓出席論壇。這次論壇特別之處在于TCL“自爆其丑”,用TCL在國際化歷程中的挫折、失敗、再崛起經(jīng)歷做靶子,來一同探討中國企業(yè)走出國門、參與全球競爭的寶貴經(jīng)驗和研究成果。
出海最初的目的,就是為了迅速長大
2015年,對于處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型關(guān)鍵期的中國而言有特殊含義,其中一項就是中國將成為凈資產(chǎn)輸出國,這將一改我們長期依靠國外投資的現(xiàn)狀。在加入世貿(mào)組織的13年中,中國企業(yè)海外拓展從雄心萬丈,再到傷痕累累四處碰壁,直到現(xiàn)在進入到了收獲成果和經(jīng)驗的階段。尤其是中國經(jīng)濟由高速增長進入到中高速增長的新常態(tài),在很多細分產(chǎn)品領(lǐng)域,國內(nèi)市場出現(xiàn)了飽和,此時再談國際化,其現(xiàn)實意義更勝以往。
出海去,對于生活在陸地的人們,具有天然的誘惑力,海洋仿佛是個無窮的寶藏。對于中國企業(yè)家而言,海外市場也同樣充滿著誘惑,那幾乎成了一個成為國際巨頭必須經(jīng)歷的歷練過程。但出海打漁和尋寶的人們時常遭遇風暴與巨浪,而中國企業(yè)開拓國際市場也往往被市場風浪打得丟盔卸甲、鎩羽而歸。
中國企業(yè)早期進行的海外收購和業(yè)務(wù)拓展,往往是其在國內(nèi)市場順風順水、信心爆棚的產(chǎn)物。就如同TCL董事長李東生在本次論壇上回顧2004年對法國湯姆遜的收購案,當時TCL彩電在國內(nèi)市場處于領(lǐng)跑者的位置,收購湯姆遜之后就會成為彩電行業(yè)的全球第三,如果這個單靠TCL自己拼搏恐怕需要漫長的時期,而且可以借助收購迅速打開歐美市場,所以盡管湯姆遜曾經(jīng)提示之前給出的業(yè)績預(yù)期可能與實際會產(chǎn)生巨大差異的時候,但當考慮到立即簽約,可以正好趕上胡錦濤主席出訪,李東生直言自己當時沒有禁住誘惑,否則可以拿到更優(yōu)厚的條件。
TCL收購湯姆遜電視業(yè)務(wù)、阿爾卡特手機業(yè)務(wù),并非是中國加入世貿(mào)組織后揚帆海外市場的孤例。我也曾親身見證過2005年明基收購西門子手機業(yè)務(wù),當時西門子不但沒有收取現(xiàn)金,還白送了2.5億歐元補貼外加0.5億歐元的投資。當時明基董事長李焜耀在北京中關(guān)村的一家酒店召開發(fā)布會時,眼中流露出對成為全球手機霸主的渴望之情,我至今還清晰記得。按照當時的市場狀況,如果收購順利完成,那么明基+西門子的份額將迅速成為全球第四,距離全球第三也僅僅是一步之遙。但僅僅一年多的時間,明基在西門子手機項目上虧損額高達8.4億歐元,最終只能通過申請無力清償保護。事后,我去明基采訪,當時明基中國區(qū)的一位高管開玩笑說,如果不去收購西門子手機,那些錢用來請大家吃大閘蟹,估計可以吃幾百甚至幾千年,但歷史無法回頭。
2005年,聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)時,基本背景也驚人地相似。迅速做大成為全球前幾名,依靠被收購品牌的渠道迅速打開歐美市場,幾乎是這個時期中國企業(yè)海外并購的最重要的理由和誘惑。但一門心思直接跨入全球前幾名的宏愿和走捷徑實現(xiàn)國際化,很快就被現(xiàn)實的殘酷所澆醒,TCL、明基、聯(lián)想等標桿性企業(yè),在其后的一兩年,幾乎都陷入了一個巨額虧損的泥潭。
中國企業(yè)海外并購為何總是屢屢碰壁?
在2004~2009年之間,中國企業(yè)進行的海外收購普遍遭遇了整合與虧損的危機。有業(yè)內(nèi)高人甚至總結(jié)出了海外并購的“七七定律”:70%的海外并購可能是失敗的,海外并購有70%的失敗原因是受制于文化。
李東生在總結(jié)TCL早期海外收購的經(jīng)驗教訓(xùn),非常值得中國其它企業(yè)借鑒。李東生認為當初收購湯姆遜項目之所以結(jié)局不佳,其實對產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的誤判是重要的原因之一。當時湯姆遜在CRT技術(shù)和DLP技術(shù)的儲備都是世界一流的,當時TCL認為LCD液晶技術(shù)至少還要5~6年才能取代CRT,但在2005年歐洲市場迅速轉(zhuǎn)向液晶平板電視,美國市場也在2006年迅速轉(zhuǎn)向液晶平板電視。在之后我們又預(yù)判PDP會成為大屏幕電視的主流技術(shù),但事實證明,LCD液晶才是主流?;趯夹g(shù)革新的誤判,使得收購湯姆遜的作用和意義大為降低,另一方面也影響了整個TCL在液晶電視上的供應(yīng)鏈布局,這使得TCL彩電業(yè)務(wù)在其后的紀念都遇到了非常大的挑戰(zhàn)。
中國企業(yè)之所以能夠在2004~2006年屢屢上演蛇吞象的海外收購,其中一個原因就是被收購的品牌在相應(yīng)業(yè)務(wù)上出現(xiàn)了經(jīng)營困難。當初湯姆遜在彩電業(yè)務(wù)上已經(jīng)出現(xiàn)了虧損,而IBM的PC業(yè)務(wù)也是因為利潤里過低被IBM放棄,西門子手機業(yè)務(wù)是因為持續(xù)虧損才會賠上2.5億歐元嫁妝被送出。所以這些海外項目,雖然在各自的領(lǐng)域都有專利、人才、渠道的現(xiàn)成的資源,但其實這些業(yè)務(wù)已經(jīng)是處于即將遭受市場淘汰或者亟待轉(zhuǎn)型的產(chǎn)業(yè)。
在TCL完成對湯姆遜和阿爾卡特手機業(yè)務(wù),明基完成對西門子手機的收購,聯(lián)想完成了對IBM PC業(yè)務(wù)的收購后。整合過程都出現(xiàn)了不同程度的困難。
尤其是原來被認為微不足道的文化和法律差異,更是導(dǎo)致了中國企業(yè)在這款海外收購的折戟沉沙。就拿明基來說,原本計劃通過裁員迅速降低成本,從而實現(xiàn)扭虧。但德國非常嚴苛的勞動者保護條例和強大的公會,使得每裁一個人都成本巨大,甚至這成本是難以承擔的。歐洲人不接受加班,這對于想迅速拿出一款爆款來實現(xiàn)扭轉(zhuǎn)的明基來說,也是難以調(diào)和的矛盾。
TCL在與阿爾卡特手機業(yè)務(wù)的整合過程中,也發(fā)生了要裁員,必須首先要裁掉技能最熟練、最容易找到工作,才能裁掉其它能力平庸員工的困境,而且在整合海外研發(fā)團隊的過程中,也出現(xiàn)了個別的核心員工離職的現(xiàn)象。
總結(jié)這個時期中國企業(yè)海外收購頻頻受阻,我認為最根本的原因就在于,野心和資金準備好了,但其實在國際化人才儲備、文化整合、技術(shù)整合等方面都沒準備好,就開始了野蠻生長有關(guān)。這個階段,中國企業(yè)只看到了一口吃成胖子的機會,但忽視了一口吃成胖子需要的“胃口”。
TCL為什么能從跌倒之處爬起
在持續(xù)的虧損之后,中國企業(yè)海外收購出現(xiàn)了逆轉(zhuǎn)。TCL的海外收購項目陸續(xù)盈利,而聯(lián)想借助收購IBM PC,在仔細消化之后也實現(xiàn)了業(yè)績的復(fù)興。
其實在我看來,TCL的重振之路其實也沒有太多奧秘,就是拋棄掉了過度的理想化,而讓它回歸到正常的商業(yè)軌道。
比如TCL在2005年與阿爾卡特進行了第二輪重組,其中一個重點就是將研發(fā)重心由法國轉(zhuǎn)移到上海,這使得結(jié)構(gòu)成本能夠大幅降低,這在后來被證明是正確的決定。
對于被收購的海外企業(yè)員工而言,尤其是歐洲和美洲的員工,他們在完善的勞動保護法律和工會保護之下,很難去靠簡單粗暴的長官意志去命令他們做什么。所以在團隊整合時,更需要能夠與他們平等溝通的思維和機制。TCL與阿爾卡特后期的整合,因為TCL管理團隊國際化程度很高,使得阿爾卡特原團隊穩(wěn)定,文化與管理逐步融合,他們對歐美經(jīng)營管理都是有相當?shù)恼J識,比較快的把整個團隊整合好。
經(jīng)歷了碰撞與整合,TCL的海外業(yè)務(wù)在2009年開始持續(xù)發(fā)力,TCL銷售收入和海外銷售收入都在穩(wěn)步增長,特別是海外銷售收入增長的幅度比國內(nèi)銷售收入增長大一些。目前海外銷售收入占TCL總體收入的48%,而2009年海外業(yè)務(wù)占比僅為三分之一左右,尤其是在手機業(yè)務(wù)上,TCL海外這一塊成長非常迅猛,現(xiàn)在TCL已經(jīng)是全球第六大通訊設(shè)備提供商。
有錢就行嗎?未來中國企業(yè)海外拓展再暢想
在十年前,進軍海外市場,大多是國內(nèi)企業(yè)巨頭們錦上添花之舉,因為國內(nèi)市場的紅火也可以支撐這些企業(yè)的高速發(fā)展。但從2008年金融危機以來,中國的實體經(jīng)濟面臨著越來越多的挑戰(zhàn),其中突出的問題就是很多產(chǎn)業(yè)面臨著產(chǎn)能過剩的問題,而且中國的工業(yè)附加值相對偏低,而伴生的能耗和污染則相對偏高。
在中國國家領(lǐng)導(dǎo)人正式確定GDP增速進入到中高速的新常態(tài),而著力推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型,加強國際區(qū)域合作的大背景下,中國企業(yè)的海外拓展成為了重整全球資源、重新定義全球協(xié)作與分工的重要手段。
國外企業(yè)在中國進行業(yè)務(wù)拓展,往往都是將已有的成功模式在中國落地和復(fù)制,比如說麥當勞、可口可樂、沃爾瑪。但中國原來以制造加工為主的商業(yè)模式,并不能簡單的復(fù)制到海外市場,所以當務(wù)之急是尋找到現(xiàn)實的可以實現(xiàn)的成熟商業(yè)模式。
目前中國企業(yè)在智能手機、智能電視等領(lǐng)域,已經(jīng)出現(xiàn)了局部領(lǐng)先的態(tài)勢,所以我們完全可以將這部分優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)向海外市場復(fù)制。TCL新提出的“雙+”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,是“智能+互聯(lián)網(wǎng)”轉(zhuǎn)型,建立“產(chǎn)品+服務(wù)”新商業(yè)模式。整個科技產(chǎn)業(yè)都有從工業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型的跡象,所以這也是中國企業(yè)海外拓展的新機遇。
過去提到海外擴展,很多中國企業(yè)首先想到的就是占領(lǐng)歐美市場。但之前中國產(chǎn)品體驗和技術(shù)上并沒有明顯的優(yōu)勢,所以很難去切入歐美這個成熟龐大又十分挑剔的市場。其實我理解的國際化,首要實現(xiàn)的就是盈利,一樁生意如果要是持續(xù)賠錢,肯定無法持續(xù)。所以,南美、中東、東南亞、非洲等經(jīng)濟體,有可能機會更大,如果機遇成熟再去攻歐美市場也不遲。
海外拓展與投資,光有錢是遠遠不夠的。所以,當中國成為了凈資產(chǎn)投資國,我們也沒有什么傲嬌的資本。只有放平心態(tài),在海外拓展要有清晰、明確的商業(yè)模式,要有足夠強的風控意識。
TCL的國際化曲折之路,映射出中國企業(yè)國際化的艱難歷程,但TCL堅持國際化的策略,從2009年開始收到了越來越豐厚的回報。全球化并不是一道現(xiàn)成的盛宴,參與就可以獲得豐厚的回報。
所以,我們希望TCL作為國際化先行者的經(jīng)驗和教訓(xùn),能夠成為中國企業(yè)走出去戰(zhàn)略的寶貴樣本,單純做大并沒有意義,所以我們期待中國企業(yè)在下一輪國際化熱潮中,能夠更加成熟和穩(wěn)健。
國際化之后,外海業(yè)務(wù)是否可盈利?是否可以幫助海外當?shù)厝嗣駥崿F(xiàn)民生改善?是否風險可控?是否會對當?shù)丨h(huán)境資源造成重大影響?這些應(yīng)該成為中國企業(yè)國際化時需要重點考慮的新問題。
事實證明,只想用技術(shù)和資本換市場,而且想憑借核心技術(shù)長期把持產(chǎn)業(yè)鏈中利潤最豐厚的一塊,這種模式雖然看似理想,但現(xiàn)實卻很難持續(xù)。未來的全球化,必將是建立在共贏基礎(chǔ)上的全球化,也必將是建立在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟之上的全球化,所以中國企業(yè)需要的海外市場,絕不只是一個個簡單的生產(chǎn)或者銷售區(qū)域,而是能夠提供創(chuàng)新、提供本地化服務(wù)的價值中心,當?shù)氐木用褚材軌蛴纱硕@得就業(yè)機會和民生改善。共贏將不再是一句口號,而會成為未來國際化成功的必備條件。
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