O2O未來會是個幾十萬億的大市場，接管消費者的生活消費。O2O本質上也是電子商務的一種，基本形式是電子市場+到店消費，這與商品電商的電子市場+物流配送模式有明顯不同，瞄準的是普通人與日常生活密切相關的消費需求，如洗浴、唱歌、看電影等。一般的O2O，都會向這個方向發(fā)展。換個角度去考慮，電子市場+物流配送的O2O化會不會有發(fā)展空間？位于杭州的一家O2O創(chuàng)業(yè)公司閃電購，所從事的業(yè)務正是這個方向。
閃電購的業(yè)務，在形式上名為掌上便利店，基本實現(xiàn)形式是以社區(qū)為圓心提供服務，用戶需要購買一些快消品時通過閃電購下單，再與社區(qū)周邊的品牌連鎖便利店合作，由便利店提供商品貨源并進行配送。該業(yè)務有幾個特點，首選是商品品類主要為消費頻次高的零食、飲料等快消品，其次由于定位在社區(qū)便利店因此配送較為迅速，第三這是某種程度上的懶人經(jīng)濟。
不能否認，未來我們會面對一個懶人的世界，幸運的是這些懶人擅長使用智能手機，有更強的消費能力，愿意為服務付錢。一小時生活圈內的便利店，如果不是開在自家樓下，距離自己居住的地方有1000米甚至500米，對懶人來說也是個遙遠的存在，下樓，走過去，進店，選商品，排隊付賬，離開，回家，這是個繁瑣而費時的流程，尤其是對幾袋零食而言。
在歷史上的英美，市民階層以上在有一些零散商品購買需求時，比我們現(xiàn)在更方便。門口和街角總是會有一些無所事事的孩童，打個口哨即跑過來接過零錢去為主人跑腿購買一些小東西，或者是叫車。在北京，這幾年也興起一種服務，那就是為寫字樓中的白領購買咖啡送過去。所有這些都算是跑腿服務，閃電購所從事的業(yè)務與之相仿，卻又有所不同。
閃電購目前這一階段并不切入配送環(huán)節(jié)，而是讓商家承擔起這一任務。零散需求的問題是能不能有顯著規(guī)模效應，商家是否有足夠動力去做配送和網(wǎng)上開店是個問題。作為激勵手段，閃電購這一階段并不從線上為商家引來的銷售額中抽成，以鼓勵店家做好配送。在線上銷售端，由于主要銷售標準快消品，閃電購提供了較為快捷的開店工具，幾萬種商品都已錄入，店家在很短時間內就能上架數(shù)百種商品。
這等于是在線上給商家開設了一個虛擬貨架，除了平時的到店消費外，不到店商品消費的量在目前會是一個補充，從發(fā)展角度來看，未來有可能成為商家收入的重要組成部分，甚至超過店面消費。除了O2O大背景下該業(yè)務的增長前景外，另一個意義還在于店面與人力成本的節(jié)省，線上銷售額在零售店總經(jīng)營額中的比重一旦越過一個臨界點，店面就不再重要了，即便因租金上漲導致店面關閉，生意還是一樣能做下去。
社區(qū)電商在我國的滲透率還很低，目前僅有不到1%，這是個長尾需求市場，做起來并不容易。線下商家一端是最重的部分，只有把服務做好才有可能激發(fā)更大需求，而在C端的需求起來之后，也能反過來進一步促進商家端把服務做到更好。閃電購重點做的還是商家這一端，像前期不收費和傻瓜式開店，包括給配送員配設備等。
閃電購的模式更像是O2O2C，一種混合型的O2O業(yè)態(tài)。從實際運行效果來說，閃電購的商業(yè)模式是基本成立的，2014年11月產(chǎn)品發(fā)布，幾個月內拿下了上海、廣州和深圳三個城市，有幾千個合作商家，峰值日訂單10萬個，客單價平均30-40元，用戶數(shù)百萬?，F(xiàn)在看來，這幾個城市的開拓，更像是閃電購對自身商業(yè)模式的一種試驗，目前試驗已基本成功。
移動化時代的生活，一切需求都可以通過線上來加以解決，社區(qū)商圈內的日?？煜沸枨笕绻苡行Ь奂饋?，也是可以形成入口的，如用戶對一瓶醬油和幾瓶飲料的需求能在1小時內免費送到，良好的體驗會形成習慣，入口隨之形成。但這還不是全部，在用戶習慣形成的情況下，這個入口其實能做更多的事情，并不局限于日?？煜返南M，甚至可以延伸到非標準品上去，如外賣、奶茶、甚至跑腿、臨時看護、接孩子等非標準化服務。
閃電購所做的業(yè)務，有缺點也有優(yōu)點，缺點是運營端有點重。對商家的維護是重中之重，服務是開展這個業(yè)務的基石，否則一切都無從談起，這是激發(fā)需求的關鍵。但從O2O的角度來看，已不能指望像過去一樣僅提供線上連接，做一些較輕的事情就輕松坐收漁利了。O2O的本質屬性原本就要比純互聯(lián)網(wǎng)服務重，落地是關鍵。
這個業(yè)務的優(yōu)點是，互聯(lián)網(wǎng)巨頭不愿染指，一般的創(chuàng)業(yè)者沒能力去做，一旦形成規(guī)模，這里面的競爭壁壘還是比較高的?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭一般會做巧事，用自己的優(yōu)勢資源去做O2O，太瑣碎的事情并不是他們擅長的。而一般的創(chuàng)業(yè)者如果只有線上能力，缺乏線下運營能力，也不太可能做成功。
閃電購其實從業(yè)務模式來看，需要輕重模式的巧妙搭配，對運營能力的要求很高。湊巧的是，閃電購的創(chuàng)始人來自阿里，CEO王永森和COO鄔強強，都是在里從業(yè)超過10年的高管，曾帶過幾千人的運營團隊。在阿里上市后他們成為第一批離職創(chuàng)業(yè)的高管，放棄很多東西出來創(chuàng)業(yè)的背后，是他們認準了一個巨大的機會。從閃電購目前的成績來看，這個機會里面蘊含的內容，正在逐漸顯得愈加豐富起來。
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