植入互聯(lián)網(wǎng)基因 戴爾轉(zhuǎn)型電商3.0

核心提示：戴爾電商系統(tǒng)的邏輯不是簡單地考慮搭建一個前臺網(wǎng)站，而是考慮到各個方面，包括銷售、營銷、供應商、庫存、物流，面面俱到。戴爾將自己的電商模式稱之為“電商3.0”.

國美在線的電商業(yè)務從0元做到近100億元，提供IT支撐的是戴爾。

12月3日，戴爾副總裁、戴爾咨詢與電商事業(yè)部總經(jīng)理楊念農(nóng)接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時說，戴爾向IT與服務轉(zhuǎn)型，電子商務系統(tǒng)是突破點之一。楊念農(nóng)負責了國美電商系統(tǒng)從前端的業(yè)務咨詢、戰(zhàn)略咨詢、管理咨詢到整體方案的設(shè)計，到實施運維，從上到下全都覆蓋了。

楊念農(nóng)說，與國外的電商系統(tǒng)相比，中國很不一樣，包括黃牛、優(yōu)惠券、雙11等，都會有超過以前經(jīng)驗的事情發(fā)生，戴爾在這些考驗中成長。

這一切是在戴爾私有化背景下進行的。今年10月30日，戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾與銀湖資本完成249億美元私有化交易，并從納斯達克摘牌。戴爾私有化后，邁克爾·戴爾將繼續(xù)擔任公司CEO并持有戴爾75%的股份。

這是自金融危機以來，全球最大規(guī)模的杠桿收購私有化交易。

早在2008年，復出剛剛一年的邁克爾·戴爾開始帶領(lǐng)戴爾進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向是軟件與服務，同時兼顧PC.在這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，電商具有特別的意義：戴爾直銷系統(tǒng)DRAGON正是一套運行了20年的電商系統(tǒng)。

楊念農(nóng)表示，DRAGON系統(tǒng)的意義不僅在于將傳統(tǒng)線下渠道互聯(lián)網(wǎng)化，更在于將供應鏈管理，生產(chǎn)制造互聯(lián)網(wǎng)化；除了為零售業(yè)植入互聯(lián)網(wǎng)DNA之外，還能為包括制造業(yè)在內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)植入互聯(lián)網(wǎng)基因。

楊念農(nóng)說，PC時代的戴爾正是一家“植入了互聯(lián)網(wǎng)基因的制造業(yè)”.

迎解三大難題

中國的電商與美國的電商有什么不一樣？“雙11”讓楊念農(nóng)有了直觀的感受。以國美在線為例，平時差不多800萬PV,“雙11”當天，PV達到2000萬，比平時的2倍還多。如何解決階段性峰值的問題是行業(yè)的第一個大問題。

解決問題的密鑰是戴爾電商系統(tǒng)的橫向擴展功能：當訪問量從800萬到2000萬甚至更高的時候，只需要增加服務器就可以，應用架構(gòu)、軟件代碼層面就不需要做任何改動，這使得整個公司面對新的業(yè)務時充滿靈活性。

電商系統(tǒng)面臨的第二個問題是電商系統(tǒng)的復雜性。電商系統(tǒng)既有讀，又有寫（比如選貨、下單、支付、選擇快遞、寄貨地址信息、用戶評論），系統(tǒng)復雜性更高，安全性要求也更高。

戴爾電商系統(tǒng)支持讀寫分離，對復雜性、安全性更高的環(huán)節(jié)區(qū)別對待，這樣既節(jié)省了IT資源，又解決了電商系統(tǒng)的復雜性、安全性等問題。

第三個問題就是IT系統(tǒng)切換，國美收購庫巴，兩家公司整合的時候，庫巴在全國有17個倉庫，合計貨品數(shù)量是個天文數(shù)字，這些貨品在原來的網(wǎng)站都有登記，現(xiàn)在需要在新的系統(tǒng)里重新入庫，數(shù)據(jù)需要遷移。

又比如打折，在國外相對簡單，要么就是直接打折，要么就是滿1000贈100這種模式，中國的優(yōu)惠打折則是階梯化的，比如滿500減50,滿1000減200.比如優(yōu)惠券，比如京東的京券，適用的品類不同，不同品類可用的比例不同，國外也沒有這種玩法。過去在線下簡單，可以依靠人工做，線上則不可以。

另外一個就是退貨，一旦發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有漏洞，黃牛就會鉆空子。比如滿1000贈100元的優(yōu)惠券，黃牛就買兩個商品，一個990元，一個10元，他把990元的退了，卻拿到了100元的優(yōu)惠券。最后商家可能形成巨額損失。

一句話總結(jié)，中國電商企業(yè)花樣更多，中國電商環(huán)境更復雜。戴爾需要在系統(tǒng)構(gòu)建和實施過程中做很多定制化的開發(fā)，來滿足這些個性化的需求。

上線戴爾電商系統(tǒng)之前，國美在線業(yè)務交易量幾乎為零，通過這套系統(tǒng)，國美在線2012年實現(xiàn)交易50億元（（京東2012年約600億元、蘇寧約189億元），預計2013年將實現(xiàn)交易80億至100億元。

打造“電商3.0”

楊念農(nóng)認為，電商未來更大的想象空間不在商業(yè)流通型企業(yè)，而是傳統(tǒng)行業(yè)，比如制造業(yè)、汽車、能源、公共、金融等行業(yè)的企業(yè)。

楊念農(nóng)說，現(xiàn)在市場上的很多電商企業(yè)都是傳統(tǒng)的零售業(yè)，零售業(yè)的業(yè)務模式相對單純一點，就是買了再賣，以交易型為主。但轉(zhuǎn)型電商對于其他傳統(tǒng)行業(yè)來說挑戰(zhàn)更多，如果不解決這些問題，就不能撬動這個大金礦。

以制造業(yè)為例，就包括兩個方面的挑戰(zhàn)：一是制造業(yè)的渠道過去是代理分銷模式，涉足電商，原有的渠道就會受沖擊；二是供應鏈信息傳遞更復雜，零售業(yè)是后端倉庫進貨，銷售前端賣出去，再利用第三物流（或者自建物流）送出去就可以，制造業(yè)則是客戶在前端下了訂單，然后根據(jù)訂單安排工廠生產(chǎn)，這個生產(chǎn)又涉及零件供應商。

楊念農(nóng)表示，對于非零售業(yè)來說，既使電商問題解決了，其余環(huán)節(jié)信息不對稱，就會產(chǎn)生矛盾，比如生產(chǎn)與銷售之間的矛盾，供應商與銷售之間的矛盾。

電商系統(tǒng)需要解決三方面的問題：一是面對客戶的信息流問題，實現(xiàn)貨品上架，消費者瀏覽等讀取功能，通過一個電商網(wǎng)站系統(tǒng)解決；二是商流問題，即選貨、下單、支付等，實現(xiàn)各種寫入功能；三是物流問題，通過后端的倉儲、干線運輸、配送實現(xiàn)。三個系統(tǒng)需要整合為一個整體。

對于制造來說，除了面對消費者外，還需要面對供應鏈伙伴、生產(chǎn)工廠，也要解決信息流、商流、物流問題，每增加一個環(huán)節(jié)，復雜度呈幾何倍數(shù)增加。

戴爾電商系統(tǒng)的邏輯不是簡單地考慮搭建一個前臺網(wǎng)站，而是考慮到各個方面，包括銷售、營銷、供應商、庫存、物流，面面俱到。戴爾將自己的電商模式稱之為“電商3.0”.

亞馬遜、阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)創(chuàng)建的網(wǎng)上商城類純電商平臺，稱得上“電商1.0”,他們是利用通信網(wǎng)絡(luò)進行產(chǎn)品銷售的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，通過互聯(lián)網(wǎng)簡單復制著傳統(tǒng)的線下渠道模式；蘇寧、國美、銀泰等利用移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與O2O（Online to Offline）紛紛向電子商務轉(zhuǎn)型，在與第三方電子商務平臺（即電子商務企業(yè)）合作的同時，開始運行自主的電子商務平臺，是電子商務2.0 模式，線上線下兩種渠道并行，“左右互博”是他們的痛點。

電商3.0具有如下特點：一是全渠道模式，消費者可以根據(jù)喜好到概念店體驗，然后在電子商務平臺和移動終端進行線上購買，實體店在一定程度上承擔消費者溝通、提貨或送貨以及退換貨的工作；其次是一把手工程，牽涉到供應鏈體系、企業(yè)組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)變、企業(yè)上下游利益共同體之間的良性共建，這需要企業(yè)一把手統(tǒng)籌線上線下渠道，整合企業(yè)內(nèi)部外部資源。

云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)是電商3.0實現(xiàn)的技術(shù)支撐。

249億美元豪賭

私有化之后，戴爾更多將重心向IT與服務傾斜。戴爾目前的業(yè)務分為四大業(yè)務群，分別是PC、企業(yè)解決方案、企業(yè)咨詢、軟件業(yè)務。據(jù)戴爾私有化時的公開資料顯示，解決方案與服務（包括企業(yè)解決方案與企業(yè)咨詢）的銷售額占了戴爾公司三分之一，利潤占到一半。

軟件業(yè)務也同樣面向企業(yè)級市場，企業(yè)級服務占到公司營收達50%,另外50%來自包括PC在內(nèi)的硬件產(chǎn)品，但營收占比相對較低。在創(chuàng)始人邁克爾。戴爾的規(guī)劃中，硬件業(yè)務存在的目的是為軟件與服務業(yè)務提供支持。

邁克爾·戴爾在內(nèi)部講話中表示，在PC成為日常用品后，繼續(xù)制造這種產(chǎn)品只有一個理由--讓戴爾提供的服務更全面，將PC與服務、軟件、服務器 、打印機和其他產(chǎn)品打包，作為整體解決方案銷售。

2010年開始，戴爾進行了多起并購，先后收購云計算解決方案廠商Boomi、虛擬化存儲廠商Compellent、安全服務廠商Secure works、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force 10 networks等，斥資14億美元收購存儲器制造商EqualLogic,39億美元收購IT服務供應商佩羅系統(tǒng)公司（PerotSystems）。

佩羅又收購了畢博中國，楊念農(nóng)就來自畢博中國。當時的“戴爾+佩羅+畢博”=“硬件+IT服務+IT咨詢+管理咨詢”,目的是做一站式IT產(chǎn)品與服務提供商。隨著更多公司被并購，“一站式”的更多環(huán)節(jié)被彌補。

2010年以前，戴爾幾乎未進行任何并購。楊念農(nóng)表示，在解決方案、咨詢、軟件方面，戴爾相比IBM、惠普、甲骨文等競爭對手，基礎(chǔ)較弱，并購意在搶跑。楊念農(nóng)說：“把戴爾傳統(tǒng)的優(yōu)勢與收購的這些公司的優(yōu)勢結(jié)合起來，真正地涵蓋端到端的一站式解決方案與服務，是當前的重點。”

戴爾正在進行一次艱難的轉(zhuǎn)型。2001年5月，Dell公司榮登全球電腦市場占有率第一的寶座。2004年7月邁克爾·戴爾從CEO的位置上退休，羅林斯接任CEO.隨后，戴爾業(yè)績下滑，退居幕后的邁克爾·戴爾不得不于2007年復出，重新執(zhí)掌公司，并制造新戰(zhàn)略。2008年，公司開始全面轉(zhuǎn)型。

10月30日，戴爾完成私有化。對于戴爾私有化的目的，相關(guān)負責人解釋說：“私有化，戴爾就不必時刻暴露在投資者和分析師的嚴密監(jiān)視下，可以獲得更多時間和空間發(fā)展其服務業(yè)務，從而更好地同IBM和惠普競爭。”

2008年發(fā)生了很多有意思的事情，特別是電商領(lǐng)域，京東那一年開始叫板淘寶，然后一路崛起；國美、蘇寧布局線上渠道，突入電商領(lǐng)域；還有戴爾，這一年開始轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的方向是企業(yè)服務，而突破點則是電子商務。

國美選擇了戴爾、蘇寧則選擇了IBM搭建自己的電商系統(tǒng)，阿里集團則開始“去IOE”化。“去IOE”化則是去IBM、Oracle、EMC,自建IT系統(tǒng)。這些企業(yè)的選擇，正成為傳統(tǒng)企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代的路徑抉擇。 

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