美的安得一盤貨+統(tǒng)倉共配，助力利潤翻三倍的T+3最佳實踐

2011年，美的銷售額為1300多億，2015年還是1300多億，在營收僅增長3%的情況下，利潤卻從66億上漲為136億元，現金流量凈額從41億元增至267億元，員工人數從20萬壓縮到10萬以內，人均效率提高了2.2倍。此后，美的延續(xù)了這一增長趨勢，2018年，其營收增長至2618億元，凈利潤達217億元。在供應鏈端，美的旗下的安得智聯(lián)是如何通過提高效率及網絡能力幫助集團來應對新挑戰(zhàn)?一探究竟。

以T+3模式進行戰(zhàn)略轉型

近日，美的集團董事長方洪波做客央視《對話》欄目為大家進行了揭秘。2011年，在管理層未達成共識的情況下，美的突破慣性和對傳統(tǒng)經驗路徑的依賴進行轉型變革。

7年前，美的所面臨的“中年危機”中，便包含不少傳統(tǒng)渠道物流及供應鏈的問題：

首先，集團擁有多個事業(yè)部，各事業(yè)部物流獨立運營，管理分散，標準化程度低，管理水平及運作能力良莠不齊;

其次，家電行業(yè)經銷商層級多，打款壓貨的經營邏輯導致庫存周轉效率低，物流層層流轉，成本較高;

此外，全國各地云羅密布著各種倉庫，但是每個倉庫都是孤島效應，信息不透明且滯后，并沒有形成連倉結網的效應，重復度高，價值鏈成本高，效率低，造成資源的巨大浪費;

另外，近幾年消費市場發(fā)生的商流變化，使企業(yè)面臨客戶的需求從大批次變成了小批次、多批量，企業(yè)銷售端難以快速計劃、預測及響應，且原材料成本的上升，消費者的要求不斷增加，品牌商面臨復雜的庫存規(guī)劃、多級庫存管理以及復雜的運輸、配送和補貨需求……數字零售驅動著整個物流及供應鏈的升級。

來源：羅戈研究

這些痛點及需求變動所帶來的模式變革將層層傳導到制造業(yè)供應鏈，倒逼美的轉型，通過提高效率及網絡能力來應對新挑戰(zhàn)。因此，在以用戶為中心建立科技驅動的全球化企業(yè)的轉型目標下，美的推動T+3實踐為核心的業(yè)務模式變革，推進全流程無縫銜接，實現營銷、制造、供應鏈、研發(fā)全價值鏈的協(xié)同。

據了解，T+3模式由“客戶下單”、“物料準備”、“工廠生產”、“物流發(fā)運”這四個周期組成，每個“T”都有其相對應的交付流程和交付周期(3天)。美的的初衷是通過對T+3流程的規(guī)定，降低庫存，更快地滿足終端消費者的需求，倒逼柔性化生產，以提高整個運作效率。隨著T+3 模式的推進，美的渠道庫存逐步好轉，2018年以來，美的庫存水平長期保持在2個月內，遠低于行業(yè)平均值說明T+3模式效果顯著。

物流作為美的轉型的重要支撐

兩年前，方洪波在美的年中會議上表示，實現全價值鏈的卓越運營是美的近幾年經營的重中之重。按方洪波的理解，全價值鏈的卓越運營即以全新的方式重組產品流程、制造流程和渠道流程，最終能夠更快速、更低成本、更有效率地把公司的產品和服務轉變成現金。

在美的轉型過程中，物流作為價值鏈的重要一環(huán)，是集團T+3戰(zhàn)略的重要組成部分，同時以全新的方式進行重組——旗下安得智聯(lián)作為集團的物流板塊，配合集團實施了一系列的物流與供應鏈變革。

首先是角色轉變，從2015年開始，安得從原物流總包方轉型為集團價值鏈重要組成部分，打通端到端流程，并向計劃前端及渠道后端雙向延伸。

其次是縮減渠道層級，優(yōu)化渠道鏈條，具體舉措是優(yōu)化傳統(tǒng)渠道層級和全面推行“直供模式”，減弱牛鞭效應，提升市場響應能力，未來還將可能加強對零售終端的掌控。

再次是采用統(tǒng)倉統(tǒng)配模式，整合代理商倉庫，實現工廠到渠道網點、用戶的直配，促進渠道成本的大幅降低。

最后是推行線上線下一盤貨，共享不同渠道的庫存，有效降低庫存的同時，提升渠道交付效率。

簡而言之，安得智聯(lián)承接美的集團一盤貨戰(zhàn)略，簡化組織架構，作為“一個美的”對接集團各地營銷中心、所有代理商和經銷商，改變了過去多個節(jié)點、層層低效分撥的傳統(tǒng)方式，有效地優(yōu)化了渠道物流;在產銷協(xié)同、交期透明、下線直發(fā)、供方協(xié)同等四個方面展開深度變革，有力地配合T+3模式的落地。

一盤貨戰(zhàn)略實施后，安得通過統(tǒng)倉共配等措施對原有倉配資源進行了重組，多個環(huán)節(jié)效率均得到提升：

倉庫數量降幅95%，倉庫面積降幅70%：通過對倉庫進行重新選址，安得將美的原有中心/銷司及代理商兩級倉庫進行整合，僅用117個倉庫便滿足了原有2244個倉庫所需的庫存及需求，倉庫整體面積也由2016年的552萬平下降到166萬平。

節(jié)省費用，控制風險：過去貨物經銷售公司運輸給經銷商，而協(xié)同倉的出現改變了渠道的物流交付模式，可從大倉直接運輸至商超或消費者所在地，降低經銷商的資金占用，節(jié)約了中心/銷司發(fā)代理的支線配送及兩次裝卸費用，兩段變一段縮短了基地到貨時效。

實現庫存共享后，客戶訂單交付周期從45天縮短到20天，提升了56% ;美的存貨周轉天數也從51天縮短到35天，提升了31%;零散訂單(非整車發(fā)運訂單)平均體積從35方下降至17.9方。

過去不同倉庫放置不同品類的貨物，運輸也要根據貨物品類分開來運。一盤貨實現以后，能隨時動態(tài)了解庫存的分布及庫齡狀態(tài)，實現了信息流、實物流及線上線下物流的統(tǒng)一，使鄉(xiāng)鎮(zhèn)村級分銷商受益頗多。

企業(yè)物流向物流企業(yè)的轉身，全面推廣與復制T+3模式

“美的今天的大物流、一盤貨，競爭對手至少三年內模仿不來，T+3最少三年都不一定能學會，這就是我們的競爭力”。方洪波曾如是透露。

在以美的作為底層流量的支撐下，安得同樣延續(xù)了這份競爭力。如今作為社會化開放性的物流服務平臺，安得不僅服務于集團，更是在家電、快消品等行業(yè)全面復制及推廣其T+3的最佳實踐，提供包括倉儲、干線和城市配送等服務的一體化智慧物流解決方案，以幫助客戶加速供應鏈升級。

在眾多客戶案例中，聯(lián)想可以說是典型代表。2015年，安得成立了聯(lián)想業(yè)務項目組，全力投入物流解決方案的設計。經過反復市場調研，充分借鑒和學習聯(lián)想專業(yè)的供應鏈管理方法及標準，結合聯(lián)想基于3C物流管理的要求，構建了安得內部操作白皮書。2017年安得與聯(lián)想集團達成合作，試點福建全省的3C產品配送業(yè)務，其后又陸續(xù)與聯(lián)想集團合作成都、鄭州、深圳等地項目，滿足客戶一日三送、全網快速交付等個性化要求，一躍成為聯(lián)想的TOP合作商。

對于與安得的合作，聯(lián)想集團高級運營經理唐文全總結：“這三年的合作很滿意，安得在學習和執(zhí)行力方面的能力很強，經過一個月的切換期，安得便能很快地適應及滿足聯(lián)想的需求變化。”同樣，聯(lián)想集團物流總監(jiān)楊鶴也給予了好評：“安得非常具有戰(zhàn)略眼光及前瞻性，在技術方面有很大的投入。數據驅動，快速響應，以輕資產的模式實現重資產的管理效果。”

如此評價，安得的確具有發(fā)言權。

在數字化上，安得具有獨立研發(fā)的大物流數據系統(tǒng)，分別擁有倉儲、運配、電商等業(yè)務數據模塊，對各物流服務過程中的業(yè)務狀態(tài)進行實時監(jiān)控，并及時處理異常情況。通過這些數據分析的共享，安得為客戶在提升消費者服務、渠道政策、庫存管理等方面提供決策支持，促進客戶前端商流的提升。

在自動化上，2017年美的收購了全球最大的工業(yè)機器人企業(yè)之一庫卡。為打造智慧物流體系，安得也正加速融合庫卡及其旗下全球頂尖自動化倉儲管理公司——瑞仕格的技術，如安得與瑞仕格正在聯(lián)合開發(fā)自動化倉儲項目——馬龍自動化立體倉，由高層貨架、輸送系統(tǒng)、倉庫管理系統(tǒng)、計算機控制系統(tǒng)和通訊系統(tǒng)組五大系統(tǒng)構成，庫內全自動作業(yè)，用2萬平的倉庫面積，滿足了原需8-9萬平的倉儲面積才能達到的存儲率，存儲效率提高4-5倍。

目前，依托遍布全國的117個配送中心、2500+最后一公里的送裝網點，無盲點覆蓋 2875 個區(qū)縣，安得在 24 小時同城和 48 小時同省 2B2C 服務能力下，實現了全國范圍內大件家電送裝一體化服務。

未來，隨著倉配一體戰(zhàn)略的布局，安得基于以上數字化和自動化優(yōu)勢、美的制造業(yè)服務基因及部分流量，將輸出服務標準，攤銷基本成本，為更多品牌商提供全價值鏈供應鏈優(yōu)化方案。從企業(yè)物流走到物流企業(yè)，安得跟隨美的一路轉型，也到了傳經送寶的時候了。

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