新華三數字化轉型：一場超越自身的數字化變革

對于紫光旗下新華三集團來說,數字化技術革命所帶來的,不僅是大有可為的行業(yè)市場和強勁的業(yè)務擴張,更伴隨著一場以自身作為實驗對象的具有先鋒實踐與探索性質的數字化轉型變革。作為一家致力于成為客戶業(yè)務創(chuàng)新和數字化轉型最佳合作伙伴的大型高科技企業(yè),當新華三用不到一年時間完成62個數字化轉型項目,實現(xiàn)人、物、環(huán)境的數字化全連接、全流程自動化與大數據賦能下的業(yè)務創(chuàng)新,并推動新華三業(yè)務量以30%的年增長率發(fā)展時,新華三轉型實踐的意義與價值,顯然已經大大超越了自身。

數字化轉型:分步推進 成效卓著

剛剛獲得《哈佛商業(yè)評論》“數字化創(chuàng)新人物”大獎的新華三集團高級副總裁、首席信息官陳子云在不同場合都分享過新華三數字化轉型的經驗。他指出,轉型實施主要分三個階段推進,第一階段即是建立包括業(yè)務、人員、智能設備在內的互聯(lián)平臺,形成企業(yè)的大數據資源富礦;當數據打通后,第二個階段的任務便在于準確、靈活、清晰地展現(xiàn)數據,并通過對數據的分析來挖掘潛在規(guī)律和數據價值;而第三階段則需要在數據賦能和人工智能等技術的驅動下發(fā)掘和創(chuàng)造新的商業(yè)機會,不斷重構與優(yōu)化企業(yè)的核心業(yè)務能力。

在經過數字化連接能力、數字化洞察能力和數字化商業(yè)機會創(chuàng)新能力的立體重塑后,新華三已實現(xiàn)了與客戶、合作伙伴、供應商、員工之間,以及研發(fā)、采購、生產、銷售等核心業(yè)務流程的數字化全連接和運行管理,并將上至宏觀戰(zhàn)略決策下到具體業(yè)務操作全部納入到了數據驅動下的精細化管理范疇,從而節(jié)省了大量人力、物力與時間成本,提升了決策水平與員工效率,并強力推動了流程變革與業(yè)務模式創(chuàng)新。比如,建立生產采購業(yè)務運作大數據體系,通過數據分析對主要生產采購活動與行為進行精細化監(jiān)測,實現(xiàn)了對內部違規(guī)現(xiàn)象的監(jiān)控與預警。智能供應鏈體系幫助新華三實現(xiàn)了精益化生產與柔性制造——在銷售額大幅增長的情況下,取消了駐外包制造工廠的現(xiàn)場管理人員和工程師,外包工廠的生產操作類質量問題數也下降40%以上。

在完成數字化轉型1.0后,新華三繼續(xù)大步前進,推出并著力打造人工智能的創(chuàng)新方案,自主研發(fā)了機器人管理平臺,并對已上線的14個機器人進行可視化管理。目前完成了機器人在市場、財務、HR、銷售與供應鏈等業(yè)務領域的試點,并達到了顯著的降本增效目標——僅發(fā)單機器人一項,便將一份訂單平均9個小時的處理時間縮減為8分鐘,每年節(jié)約人力投入超過300人天。

從領導力到行動力 多方突破轉型僵局

在陳子云看來,數字流程、精細化管理、數據驅動、持續(xù)創(chuàng)新、敏捷交付與高層重視,是新華三數字化轉型落地的顯著特點,也是轉型得以成功的重要原因。他認為,國內企業(yè)轉型意愿高漲,但不少企業(yè)卻長期徘徊在數字化參與階段無法真正進入轉型期,其主要因素在于數字化思維與視野的缺乏,數字化戰(zhàn)略與業(yè)務的脫節(jié),數字化創(chuàng)新、融合、吸收的淺嘗輒止,以及企業(yè)數字化文化的羸弱。

他認為,數字化轉型應是從上而下推動的中長期系統(tǒng)工程、“一把手”工程,而CIO必須承擔起轉型實施的領導職能。從技術管理者到業(yè)務領導者,從關注硬件管理、工具軟件、冗余災備,到領導業(yè)務創(chuàng)新、數據決策、價值創(chuàng)造等,CIO角色的轉變,或許正是企業(yè)由業(yè)務信息化邁向業(yè)務數字化的第一步。

對于新華三來說,數字化轉型并非一蹴而就。從制定戰(zhàn)略路線圖,到針對業(yè)務架構、業(yè)務運營與業(yè)務現(xiàn)場的數字化探索,再到下一步人工智能與業(yè)務流程的全面融合,新華三將一直行走在數字化轉型實踐的最前沿。“問渠哪得清如許,為有源頭活水來”,而來自第一線的探索實踐成果,也將不斷轉化為“源頭活水“,成為新華三助力客戶、合作伙伴、供應商數字化轉型實踐的寶貴財富,并對整個中國企業(yè)界的轉型變革產生示范與輻射價值,助力中國企業(yè)轉型成熟度的全面提升。

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