背靠大樹還是自力更生，蘇寧與國美新零售布局誰更勝一籌？

文/莊帥

11月28日，當(dāng)看到國美集團(tuán)發(fā)布的新戰(zhàn)略，突然有點(diǎn)小激動(dòng)。想當(dāng)年國美剛收購一家家電B2C并宣布大舉進(jìn)軍電商時(shí)，我創(chuàng)辦的家居O2O平臺(tái)還與他們確定了合作關(guān)系。只是國美出現(xiàn)的一波三折之后，國美的電商業(yè)務(wù)正式更名為“國美在線”并開始低調(diào)經(jīng)營，不過多參與“網(wǎng)事”紛爭(zhēng)，從家電擴(kuò)展到家居、家裝領(lǐng)域并深耕，讓人感覺國美似乎成為“非主流”。

這個(gè)“廣集糧、緩稱王”的階段，被許多人誤解為國美在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的“掉隊(duì)”。反觀老對(duì)手蘇寧，先是大力投入發(fā)展電商平臺(tái)——蘇寧易購，隨后整個(gè)集團(tuán)更名為“蘇寧云商”，先是戰(zhàn)京東戰(zhàn)阿里，再因?yàn)闃I(yè)務(wù)擴(kuò)張過猛，資金需求量過多，只好被阿里入股來降低流量成本，同時(shí)獲得更多資金發(fā)展。

時(shí)至今日，再提出智慧零售，5、6年時(shí)間，蘇寧迎來 “重生”！

只是對(duì)于蘇寧來說，卻已經(jīng)不再是原來的蘇寧。在阿里入股的那一刻，蘇寧自己也清楚未來的路注定坎坷，因?yàn)樘K寧之于阿里，就像銀泰之于阿里，就像三江購物之于阿里，就像大潤發(fā)之于阿里……

蘇寧只能是其中之一，而不可能再有機(jī)會(huì)和阿里平起平坐了，這樣的選擇導(dǎo)致這樣的結(jié)果，不能稱之為無奈，只能稱之為“識(shí)實(shí)務(wù)者為俊杰”，只不過成為這樣的“俊杰”，蘇寧必然面臨著以下幾個(gè)必須深度思考的問題：

1、線上業(yè)務(wù)由于過于倚重阿里的流量體系，勢(shì)必導(dǎo)致自身在線上獲取和經(jīng)營用戶的能力缺失。

阿里之所以愿意如此方式向蘇寧易購導(dǎo)流，一是天貓?jiān)?C品類多年努力仍無法與京東抗衡，蘇寧在3C品類更為專業(yè)，供應(yīng)鏈和供應(yīng)商關(guān)系更為成熟、穩(wěn)固；二是蘇寧畢竟是A股上市公司，對(duì)阿里的股價(jià)上漲有所幫助；三是蘇寧線下實(shí)體能夠?yàn)樘熵垖?dǎo)入新的用戶。只是這三個(gè)方面同樣會(huì)被銀泰、三江購物、大潤發(fā)以及更多的阿里入股的傳統(tǒng)零售企業(yè)所稀釋，獲得的支持必然呈遞減態(tài)勢(shì)。

2、正如第1點(diǎn)所說，這個(gè)過程會(huì)逐漸導(dǎo)致蘇寧的多品類擴(kuò)張受限，在天貓的品類訴求下，蘇寧易購的品類結(jié)構(gòu)會(huì)更加傾向于利潤率低的3C品類。

由于蘇寧易購由于逐漸失去獲取用戶的能力而無法更好地獨(dú)立發(fā)展將導(dǎo)致其它品類擴(kuò)張出現(xiàn)受阻，當(dāng)然線下的蘇寧廣場(chǎng)仍然有機(jī)會(huì)，只是隨著各大品類的線上線下一體化，線下的蘇寧廣場(chǎng)雖然可以擴(kuò)張更多品類，卻面臨第3個(gè)問題。

3、蘇寧線下實(shí)體成為阿里新零售的試驗(yàn)場(chǎng)，現(xiàn)階段仍和蘇寧易購一般，受制于阿里O2O戰(zhàn)略布局，無法真正獨(dú)立發(fā)展，勢(shì)必要和天貓深度對(duì)接，影響蘇寧整體的智慧零售布局。

蘇寧重生后面臨的這三大問題，許多人都能夠很清楚地看出來，包括張近東本身，這也說明為什么在11月13日蘇寧云商發(fā)布公告稱，其全資子公司江蘇蘇寧物流有限公司與深創(chuàng)投不動(dòng)產(chǎn)基金管理（深圳）有限公司擬聯(lián)合發(fā)起設(shè)立目標(biāo)總規(guī)模為300億元人民幣的物流地產(chǎn)基金。與此同時(shí)還發(fā)布公告稱，根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略安排，對(duì)蘇寧云商持有的可供出售金融資產(chǎn)即阿里巴巴集團(tuán)股份擇機(jī)進(jìn)行出售，出售股份總規(guī)模預(yù)計(jì)不超過550萬股，占公司持股有阿里巴巴集團(tuán)股份的20.89%，占阿里巴巴集團(tuán)股份比例僅為0.22%。

簡(jiǎn)單點(diǎn)說，就是蘇寧發(fā)起設(shè)立300億新基金，減持阿里550萬股股份，比例高達(dá)20.89%。

通過這些來判斷蘇寧會(huì)不會(huì)和阿里分手為時(shí)尚早，但是蘇寧在與阿里換股之后，蘇寧已經(jīng)感知到自己面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，隨著盈利能力的增強(qiáng)，蘇寧出售阿里的股份成為情理之中的事情。

分析了蘇寧的重生，我再來分析一下其老對(duì)手——國美的“新生”。

國美的擴(kuò)張之路顯然沒有蘇寧那么激進(jìn)，采取了更為穩(wěn)健的策略，這個(gè)穩(wěn)健的策略讓國美能夠在線下、線上競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的環(huán)境中仍然保持獨(dú)立發(fā)展，這一點(diǎn)顯然讓人肅然起敬！

在今年6月，“國美電器”更名為“國美零售”，從單一電器經(jīng)營為主，擴(kuò)展到圍繞“家?生活”的產(chǎn)品+服務(wù)整體解決方案提供商。從11月28日新的“家?生活”戰(zhàn)略發(fā)布會(huì)上更是讓人更清晰地明白這么多年國美“廣集糧”的做法，這些做法我總結(jié)的主要有三大方面：

一、從原來家電賣場(chǎng)的主業(yè)擴(kuò)展自身的能力，進(jìn)一步圍繞著“家”進(jìn)行品類和服務(wù)雙重建設(shè)，并通過投資愛空間和十分到家進(jìn)行提升。從家電品類向家居、家裝品類擴(kuò)張，從簡(jiǎn)單的家電服務(wù)向家裝服務(wù)擴(kuò)張。

目前，國美的連鎖零售網(wǎng)絡(luò)遍布全國400多個(gè)城市，可以快速實(shí)現(xiàn)新商品、新方案的快速植入，以此與門店形成一體化、專業(yè)化、共融的多元場(chǎng)景。同時(shí)，門店即買即走的便利性和導(dǎo)購人員的專業(yè)服務(wù)，更夠更好的滿足用戶專業(yè)性和及時(shí)性的需求。

在我了解到的國美的計(jì)劃內(nèi)，將新開2萬平米左右的全品類智能“家?生活”館，并在現(xiàn)有城市部署社區(qū)生活小店，縣村鎮(zhèn)市場(chǎng)開設(shè)國美APP實(shí)體店；未來三年，國美將擁有1萬家以上 “家?生活”門店，形成線上平臺(tái)覆蓋線下不同類型門店，隨時(shí)隨地為消費(fèi)者提供“家?生活”產(chǎn)品和服務(wù)的模式。

轉(zhuǎn)型“家·生活”市場(chǎng)之后，國美的服務(wù)，不僅要做成產(chǎn)品化、標(biāo)準(zhǔn)化，還要從銷售體驗(yàn)，到配送安裝、維修清洗、收舊復(fù)購，形成產(chǎn)品的全生命周期閉環(huán)。

據(jù)了解，國美管家的全生命周期服務(wù)，已覆蓋全國200多個(gè)主要城市。

二、靈活適應(yīng)上下游的經(jīng)營思路，從渠道銷售商向平臺(tái)服務(wù)商轉(zhuǎn)變，通過投資風(fēng)行、愛芒果內(nèi)容平臺(tái)的方式，聯(lián)合硬件廠家切入互聯(lián)網(wǎng)電視，形成硬件+平臺(tái)的模式做大彩電品類，扶植“美品”。

三、線上業(yè)務(wù)提出“社交+商務(wù)+利益共享”的共享零售模式，以返利為核心產(chǎn)生內(nèi)生性的流量體系，其中還包括我之前實(shí)踐和分析過的“內(nèi)容電商、社交電商”部分，在去中心化+共享收益的架構(gòu)下將通過人人獲取流量的方式共同發(fā)展，像一條、拼多多之類的新興電商已經(jīng)驗(yàn)證該模式的可行性和爆發(fā)式增長。

在共享的模式下，國美開發(fā)了美店、美信、商城、美媒等核心產(chǎn)品，連接平臺(tái)、技術(shù)、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，共享給所有用戶。美信是社交分享工具；商城是集成海量商品的電商平臺(tái)；美媒則是內(nèi)容營銷工具，由國美、商家或者美店店主將營銷推廣內(nèi)容創(chuàng)作好，使得每個(gè)人都能銷售推廣產(chǎn)品。

通過美店，國美形成了一個(gè)人人可以參與的零售模式，讓不會(huì)賣貨的人能賣貨、會(huì)賣貨。隨著國美產(chǎn)品和服務(wù)的發(fā)展以及用戶活躍度的增加，美店的集成和分發(fā)的能力越來越強(qiáng)，信息量也越來越大。

對(duì)于商家而言，可以通過平臺(tái)的分享返利功能，設(shè)定返利的額度，鼓勵(lì)用戶通過分享，使自己的商品得以快速推廣，并形成社群化勢(shì)能，獲得新的利益增長點(diǎn)。

在剛剛過去的“雙十一”，國美全站訂單量同比提升300%，是網(wǎng)民增速的38.7倍；國美APP新增用戶數(shù)同比增長182%，平均日活躍用戶數(shù)達(dá)到3722萬。

另外，共享零售平臺(tái)實(shí)現(xiàn)10億GMV這個(gè)數(shù)據(jù)，意味著國美的共享零售已經(jīng)不是停留在概念階段，而是有實(shí)實(shí)在在的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品矩陣和對(duì)接線下的流程體系，成功落地后產(chǎn)出了高增長低成本高效率的業(yè)績，這個(gè)模式的初步成功是這次戰(zhàn)略布局的基礎(chǔ)，隨著后續(xù)的推動(dòng)，國美共享零售平臺(tái)必將成為新零售的一股強(qiáng)勁力量。

這三個(gè)方面最終將落地到國美服務(wù)的5000～6000萬個(gè)家庭，這些家庭將能獲得國美零售打造的“家電+家裝+家居+家服務(wù)”及家金融一體化全渠道購物體驗(yàn)，到2020年國美零售將服務(wù)1億中國家庭。

國美的“新生“期間經(jīng)歷了什么，我有幸見證，雖然剛開始還不太能理解，特別是國美在線加大家居家裝品類時(shí)，當(dāng)時(shí)特別好奇，為什么國美不是像蘇寧那樣進(jìn)行全品類擴(kuò)張，然后線下再對(duì)應(yīng)地?cái)U(kuò)張便利店、超市、購物中心的業(yè)態(tài)，建立物流的服務(wù)體系。

這個(gè)疑問在11月28日的發(fā)布會(huì)后才完全理解，國美有著自己獨(dú)立發(fā)展的思路，并不是盲目地進(jìn)行所謂的“去電器化”變成“亞馬遜+沃爾瑪”的模仿戰(zhàn)略，最終還落得被入股無法獨(dú)立發(fā)展的結(jié)局。而是根據(jù)自身的能力、資源、合作伙伴以及服務(wù)的用戶需求出發(fā)，在浮燥的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中冷靜地審視，堅(jiān)定走出一條屬于自己的道路。

從現(xiàn)在到未來10年來看，國美這條“家?生活”生態(tài)反而成為藍(lán)海，目前我所知道的僅有小米和樂視提出這樣的戰(zhàn)略，但是前者仍然是硬件品牌商，要成為零售商仍需時(shí)日；后者則到了無暇自顧的階段。至于其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，要么早已迷失自我，要么還在經(jīng)歷找尋自我的過程……

從低毛利的家電競(jìng)爭(zhēng)中勝出，到面臨線上競(jìng)爭(zhēng)壓力下的轉(zhuǎn)型，反而讓國美找到一條平臺(tái)服務(wù)的高毛利之路，一條通向未來的正確的路。雖然這條路上同樣荊棘遍布，但不可否認(rèn)的是，能夠做自己并堅(jiān)定前行本就是國美的基因，可以非常明顯地感受到“新生“的國美已經(jīng)重返零售業(yè)的主戰(zhàn)場(chǎng)……

“無人走過的道路可能會(huì)遍布荊棘，但總要有人去開拓。我們要以開放和善于學(xué)習(xí)的態(tài)度，找到發(fā)展之路?！薄霹N。

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