包銀消費金融劉鑫：電信運營商的今天可能就是銀行的明天

8月5日，包銀消費金融公司董事長、包商銀行行長助理劉鑫在“2017中國首屆信用科技與普惠金融論壇”上闡述了對銀行和金融科技的思考。

他認為實體經(jīng)濟有顛覆和融合兩大趨勢，銀行業(yè)也有兩大趨勢，一是非核心能力外包，二是業(yè)務拆分。他談到作為銀行申請消費金融公司牌照的一大原因即是為未來業(yè)務拆分做好準備。

劉鑫認為，

——技術(shù)不是問題，需求才是；——持牌消費金融公司天然沒有場景，但這不是缺點，只是特點；——銀行如果不主動去適應實體經(jīng)濟的顛覆和融合趨勢，未來可能會像電信運營商一樣被管道化；——要關(guān)注金融科技公司的杠桿率問題。

以下是劉鑫演講全文：

非常感謝有機會匯報，我也是從事具體工作的在包商銀行負責互聯(lián)網(wǎng)金融，在這個過程中也有一些不太成熟的想法，我在行里管過幾年行報，我們有《包商時報》寫過一個小的系列文章，起這個題目"盲人摸象"，世界這么大我們不一定可以看的很清楚，看到什么也可以說出來，不一定對，有可能對大家有啟發(fā)，我們提供銀行業(yè)跨界融合和創(chuàng)新的思考，講幾個判斷和觀點。

第一我們看到的銀行業(yè)的趨勢，第二是實體產(chǎn)業(yè)兩個趨勢，第三是關(guān)于跨界融合與創(chuàng)新的觀點。

不管是做企業(yè)還是做商業(yè)模式，最簡單的、也是唯一成功的方法就是順勢而為，有個最核心的判斷，只要大勢很清楚走的晚一些也并不怕，因為充分利用好這個勢。

銀行業(yè)的趨勢，第一是非核心能力外包、第二是業(yè)務拆分。

非核心能力外包，20多年前我畢業(yè)的時候分到銀行，那時候國有銀行什么都自己做，從門衛(wèi)到保安到司機都是自己人來做，這么多年的發(fā)展隨著業(yè)務流程化和專業(yè)化逐漸的深入，銀行的很多非核心能力的業(yè)務和流程是大量的外包，包括押運都包出去了，很多審單都要錄入、后臺出臺、客戶服務都是做了外包，整個銀行業(yè)整個服務流程在標準化專業(yè)化以后，一段一段的切分，銀行把最核心的能力留下，非核心能力（在）平衡效率成本和安全幾個核心的原則以后，會采取大量的外包，這也會給很多創(chuàng)業(yè)公司和非持牌機構(gòu)創(chuàng)造大量業(yè)務的機會和市場的容量。

第二是業(yè)務拆分，包銀消費金融公司是包商銀行發(fā)起設立并且控股的非銀行金融機構(gòu)，前段時間和監(jiān)管部門領(lǐng)導溝通的時候他問，為什么要（單獨）申請消費金融公司的牌照，其實消費金融公司按照目前的管理辦法只能做個人的消費類的20萬以下的信用類的貸款，這個牌照對我們的意義是什么？我跟領(lǐng)導溝通和匯報的時候提到了一個概念，未來隨著銀行越來越多的能夠申請到非銀行金融機構(gòu)的牌照，是會有業(yè)務拆分的機會和可能?，F(xiàn)在看所有上市銀行規(guī)模是差不多的，銀行的業(yè)務很簡單，存貸匯，業(yè)務是金融業(yè)務、零售業(yè)務，大的龍頭（銀行）里面結(jié)構(gòu)稍微有不同區(qū)別并不大，最終在資本市場層面大家給的定價是一樣的，因為資產(chǎn)負債表這幾塊業(yè)務最終反應到資本市場和企業(yè)價值層面沒有特別直接的關(guān)系。

如果把資產(chǎn)負債表其中一部分業(yè)務，比如消費類的金融業(yè)務中對個人的業(yè)務單獨拆分，新成立的非銀行金融機構(gòu)牌照會在資本市場有單獨的記價和單獨發(fā)展計劃，對銀行未來從事很多業(yè)務，尤其是零售業(yè)務有兩個收益，第一是業(yè)務層面收益，對利潤的貢獻，第二是對企業(yè)整體價值和資本市場運作層面的貢獻，所以這兩個趨勢是非核心能力外包和業(yè)務拆分的趨勢。

實體產(chǎn)業(yè)兩個趨勢：顛覆和融合

顛覆是產(chǎn)業(yè)鏈條的重構(gòu)，小米科技的同事也講了小米做手機的時候只是沒有工廠，從顛覆的角度來說舉個例子更合適，特斯拉的例子，幾年前我們研究互聯(lián)網(wǎng)金融的時候，當時覺得未來應該是四屏的世界，1+3，首先是手機，手機是核心，通過手機可以連接到電腦、連接到電視、連接到PAD，特斯拉出來以后當時也看了，我覺得最核心不是有兩個后備廂，也不是電池的發(fā)動機，我覺得印象最深得是車上大塊大的屏幕，特斯拉不是一個汽車的概念，原來說的汽車不是開就是坐，但是特斯拉出來以后如果延續(xù)星巴克的定位，星巴克的定位是除了家庭和工作場所以外的一個社區(qū)的咖啡廳，特斯拉造出來的汽車不僅僅是開的或坐的汽車，更多的是第四空間，就是人的移動生活和工作的空間，這個角度來說特斯拉這種產(chǎn)品出現(xiàn)以后是對原來汽車產(chǎn)業(yè)的顛覆，因為把汽車做了重新的定義。

第二是融合，我們可以看到現(xiàn)在對客戶服務商業(yè)服務流程的簡化，可以舉兩個例子，第一是亞馬遜有一個無人超市，進去以后也不用走過什么入口，人進去以后自然就會登記，拿什么商品出門自然會結(jié)帳，這個過程中不會感受到什么更多的服務，刷卡的排隊等等，但是實現(xiàn)的前提是把客戶的識別、商品的識別融入到商業(yè)流程服務中去，服務流程一體化讓我們深刻的感受到客戶體驗的形式（變化）。

現(xiàn)在很多飯館進去桌子上有個二維碼，掃出來以后會出來菜單，而且還可以點最多的菜品，點了以后服務員會把菜送來，這個過程中明顯的感受不到營銷。

我們金融行業(yè)還是要服務于實體產(chǎn)業(yè)，我們要做的是順勢而為，要符合實體產(chǎn)業(yè)兩大趨勢。

與其被動的適應不如主動的改變，包商銀行2003年的時候提出現(xiàn)代化、國際化、好銀行，當時有很多同行也問，原來是包頭市商業(yè)銀行，2004年在包頭有總行和52家支行，后來說在內(nèi)蒙都不在一個省會城市還國際化，包括四大行都完成的戰(zhàn)略重組，原來是建行質(zhì)量效率部，引入美國銀行一系列的先進管理理念和管理的方法，對自己的流程、網(wǎng)點做了改造和升級，當時的判斷雖然是在包頭，我們處在同一城市的各家銀行總行是國際化，分支行自然要國際化，我們不是主動適應其實是被動適應的過程，我們也給自己提了很好的理由，與其被動國際化不如主動國際化，后來很多同行認可包商銀行現(xiàn)代化國際化的總體發(fā)展思路。

剛才講的是顛覆和融合，對金融我們是比較痛苦，說到底是存貸匯，金融的本質(zhì)沒變，我們關(guān)注第一是流動性、第二是杠桿率，雖然金融本質(zhì)沒變，我們也不可能創(chuàng)造新的模式出來，主動改變是做流程和運營的再造，金融的本質(zhì)是沒有變化的，但是所謂的運營是要再造、流程是需要再造。

去年一個記者采訪我小銀行想做互聯(lián)網(wǎng)金融，如何實現(xiàn)迭代開發(fā)，當時我反問了一個問題，迭代開發(fā)是一個方法論，我能不能做迭代開發(fā)取決于我需要不需要，如果是按原來的總行、分支行加手機和電子銀行，是不是需要真的需要迭代開發(fā)，不一定真的需要，如果是我所面臨的客戶和市場環(huán)境變了，真的主動適應到了實體產(chǎn)業(yè)的顛覆和融合過程中我需要迭代開發(fā)，就必須要做到迭代開發(fā)，所以迭代不是問題，需要是問題。

當時做直銷銀行的時候也討論過，用集中式的系統(tǒng)還是分布式系統(tǒng)，請教了很多人，理念大家也并不一樣，集中式有好處也有壞處，其實我覺得并不復雜，我們的消費金融公司去年成立的時候，市場已經(jīng)有很多公司在用這個模式了，我們第一時間引入分布式的系統(tǒng)，其實技術(shù)確實不是問題，需求才是問題，只要我們需要，技術(shù)只能是為我所用。

沒有場景不是缺點而是特點，這是在做互聯(lián)網(wǎng)不管是做直銷銀行還是消費金融公司過程中，很多同行和朋友都在問，你們也沒有一個互聯(lián)網(wǎng)的股東，也沒做過互聯(lián)網(wǎng)，你們這怎么辦？很發(fā)愁，這間我也糾結(jié)很長時間，后來我也想明白了，沒有場景可能是像我們持牌消費金融公司的特點，天然就是沒有場景，我的能力是努力適應各類的場景這才是核心，我們也不糾結(jié)于找互聯(lián)網(wǎng)，不會把它作為未來是否能夠成功的必要條件。

警惕被管道化，微信出來以后確實對移動、聯(lián)通、電信造成很大的困擾，未來電信運營商的今天就可能成為以后我們的明天，包頭有一個電信大樓，原來業(yè)務非常熱鬧，現(xiàn)在去了以后一樓基本上沒有什么人了，所以未來的銀行如果沒有主動的去適應實體產(chǎn)業(yè)的顛覆和融合趨勢，我們也可能被管道化，在基礎設施之上增值和商業(yè)模式有可能變化。

互聯(lián)網(wǎng)金融和金融科技公司與傳統(tǒng)金融機構(gòu)合作很多，這么長的業(yè)務合作過程中，我一直在思考如何看金融科技公司，市場上比較活躍的金融科技公司，想來想去，銀行看兩個，一個是流動性另一個是杠桿率，對金融科技公司杠桿率確實非常的核心，在市場上還沒有把它放到特別重要的位置，任何有金融常識的人只要承擔信用風險杠桿率是核心的風險，這是今天要講的幾個關(guān)于跨界融合的話題，不對之處請大家多少批評指正，謝謝大家！

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