憑借《刀塔傳奇》莉莉絲成為了國內游戲公司里的黑馬。
也是《刀塔傳奇》讓莉莉絲跌落低谷，2015年《刀塔傳奇》的侵權糾紛最終以《刀塔傳奇》改名《小冰冰傳奇》，付出巨額和解費結束?；仡欉@一事件，莉莉絲CEO王信文在《我所經歷的失敗》中自述：“我內心深處不愿意相信，這個游戲的成功跟IP的關系有那么大?！闭贫嫒说男慕Y，讓莉莉絲開始迷信創(chuàng)新萬能，造成1年簽下11款創(chuàng)新游戲付出1.2億巨資、回報卻不到3000萬的巨大反差。
Appannie在2019年發(fā)布的報告顯示，莉莉絲已上升至4月出海中國游戲公司的收入第五，頭頂只剩下了騰訊、網易、IGG、Funplus這4家成名已久的上市大廠。
2019年初，王信文分享了在創(chuàng)業(yè)過程中的一系列感悟。
以下內容來自公眾號：王信文（ID:kenny_ideas） 創(chuàng)業(yè)6年，我犯過的幾個常識性錯誤 1 不關注競爭對手 牛逼的公司都很喜歡這么說。亞馬遜的創(chuàng)始人貝索斯很多場合都半開玩笑地說：“不要關注你的競爭對手，因為他們又不給你錢。” 微信的創(chuàng)始人張小龍，最近在點評“子彈短信”APP的時候也說：“看了一眼截圖，還不值得我安裝體驗一下。我們將來會落后的原因可能是因為不了解用戶，而不是因為我們不了解競爭對手?！?p> 聽起來都特別有道理，對不對？我曾經也是這么覺得的。因為我們公司做的游戲曾經也在中國的APP暢銷榜第一待過一年。那個時候，我也從來不看競爭對手的游戲。直到有一天，我下了一堆友商的產品體驗了一下，才大吃一驚：原來友商的產品畫面、玩法的進化程度，已經大大超過了我的想象。 于是我才明白：了解競爭對手，其實是非常好的了解用戶的途徑。而不關注競爭對手，其實是一種鴕鳥心態(tài)，把自己封閉起來，然后自我感覺良好。 用戶喜歡什么、需要什么，他們不一定有機會用自己的嘴巴告訴你。但是，他們一定會用自己的錢和時間投票。如果某個競品的市場表現(xiàn)好，一定說明了它在某些方面更符合用戶的需要。 關注和了解競爭對手后，初級的方法是：照抄。而高級一點的方法是：洞察用戶在使用產品背后的需求，找到更好的解決方案，融入到自己的產品里。 貝索斯沒有告訴我們的是，其實他的公司有個“競爭情報組”（competitive intelligence）。在美國職場人脈網站LinkedIn上面一搜，可以搜到亞馬遜有很多這樣的職位在招聘。而他們的主要工作，就是在其他電商網站上大量購買商品，評測他們的各種服務，然后匯報給貝索斯。 2 不想花大力氣招聘關鍵人才 設想一下，公司要開展一項具有挑戰(zhàn)性的全新業(yè)務，需要一個新的負責人。如果你是CEO，你會從已有的得力干將里提拔一個，還是從市場上招聘一個有類似經驗的人？ 過去幾年，我大部分時候都選擇了前者。為什么呢？因為這樣做最輕松啊。 但最后的結果往往不盡人意。團隊往往需要浪費很多時間，走很多彎路，才能最終走到正確的方向上。究其原因，對不熟悉的領域，我們常常低估了做成的難度，而又高估了學習的速度。 舉例來說，同樣是拍電影，文藝片和商業(yè)片，愛情片和動作片，動畫片和真人片，需要的導演、團隊都是完全不一樣的。如果我們忽視了其中的差異，非讓拍愛情片的去拍動作片，最后拍出來的有可能是愛情動作片。 3 不相信管理 這點說起來特別可笑，但確實是真事。 我在之前的公眾號中寫過，我曾經在騰訊工作了近4年，但混的特別差。沒有帶過任何人，沒有任何管理經驗。在我離職前一年的一次考評中，我甚至被打了“C”，幾乎是勸退的意思。 我創(chuàng)業(yè)之初的幾個重要伙伴，也都是來自騰訊。但是因為我在騰訊的資歷比較淺，所以我找來的人，也都沒什么管理經驗。如果他們當時就知道我被打了C，估計都不會跟我一起創(chuàng)業(yè)。 但是好死不死，創(chuàng)業(yè)的第一個項目居然做成了。一堆沒有任何管理經驗的人，也能做成事，這讓我更相信了一件事：管理不重要。 一個認為管理不重要的人，會把公司做成什么樣子呢？答案就是一團糟。 1）我會對所有我看不爽的事情，甚至各種執(zhí)行細節(jié)指手畫腳，美其名曰“扁平化”管理。公司人少的時候，問題還不嚴重?？晒旧狭藥装偃说臅r候，問題立刻出來了：因為我什么事情都可能管，所以很多負責人對業(yè)務缺少完整的決策權。沒了權力，責任也模糊了。 更嚴重的是，時間久了，大家都不把事情當自己的事，只把事情當成是”老板的事情“。 現(xiàn)在，我對扁平化有了更深的理解：可以向所有人了解情況，但是只跟少數人討論決策。 2）選擇關鍵崗位負責人時，我不看重管理經驗，只看重專業(yè)能力。 結果就是我選中的這個負責人，經常把自己累個半死，但是團隊的整體產出完全不行。帶團隊，真的是需要經驗的。專業(yè)能力，和帶團隊能力，是兩種關聯(lián)性比較低的能力。前者是對事情的理解，而后者需要對人的理解，完全不是一回事。 3）我拒絕在公司搞績效考評和職級評估。 前面說了，因為我自己就是績效考評的受害者，所以我不想在自己的公司里搞這套。但是后來同事們不干了：他們需要來自公司的反饋，他們需要可預期、有節(jié)奏的成長反饋。所以2017年，公司到了300人的時候，我才在同事們的壓力下，把績效考評補上。 終于有一天我明白了，如果我覺得自己的管理理念很先進、很時尚，那一定是錯覺。那只是因為公司小而已。如果公司人數多了，就應該老老實實學習大公司的做法。管理是一門很復雜的科學，沒有足夠經驗時就想搞創(chuàng)新，太難了。 創(chuàng)業(yè)6年，我犯過的幾個高級錯誤 用KPI驅動業(yè)務 KPI（Key Performance Indicator），簡單來說，就是把薪酬、獎金跟一些關鍵業(yè)務指標掛鉤。關鍵指標可能是收入、利潤、股價、活躍用戶數、增長率等等。這是一種相當流行的做法。我在騰訊上班的前同事經常發(fā)一張很搞笑的表情圖，圖上是馬化騰瞪著眼睛看著你，下面寫著一行字：“KPI完成了嗎？” 用KPI來驅動業(yè)務會帶來什么問題呢？可能帶來2個問題。 1）短視 2016年，我非常希望公司的海外業(yè)務能快速增長。有一次，我把產品和市場團隊的負責人叫到一起開會，討論怎樣才能在一個季度里做到收入增長30%。團隊表示非常困難。 也許是那天我情緒上來了，也許是受到了那段時間流行的“狼性文化”的影響，我要求團隊必須達成目標。并且，為了增強團隊的動力，我承諾了一筆數額不菲的獎金。 結果你猜怎么樣？團隊果然達成了30%的增長目標。但同時，也帶來了另外一個后果：產品數據在接下來的幾個月里顯著下滑。等我仔細回顧時，才發(fā)現(xiàn)：為了達成目標、獲得獎金，團隊對產品做了非常短視的改動：把一些商品做了大幅的打折，并且把一些過去非常稀缺、從不售賣的商品，以很低的價格賣出去了。 于是我才明白：制定短期目標，并且讓目標跟獎金強掛鉤，就是在逼團隊變得短視。 一個季度太短，那一年夠長嗎？有時候也不夠。有些投資人會要求被投公司對賭利潤，這也會讓公司變得短視。 亞馬遜和Google在近兩年的公開文件中顯示，他們都不再把高管的薪酬跟業(yè)績指標掛鉤。這兩個公司都是“長期主義”的堅定擁護者。但是蘋果的CEO庫克的薪酬，卻與股價高度掛鉤。如果喬布斯還在，相信應該不會是這樣的。 2）動作變形 如果醫(yī)院有一個很強的KPI是降低死亡率，會導致什么結果？會導致醫(yī)院拒絕接受真正有生命危險的病人。顯然，這與醫(yī)院救死扶傷的初衷相違背。 大部分理發(fā)店會給理發(fā)師提供辦卡收入的提成。這樣導致的結果就是，理發(fā)師一定會一邊剪頭發(fā)，一邊喋喋不休地勸你辦卡。 我國很多的法院，以“調解率”作為法官的重要考核指標。法官的基本職責，從公正審判，變成了調解矛盾，類似居委會大媽的角色。 所以，即使是看起來很好的初衷，在KPI的強指引下，也會導致動作變形。 綜上所述，KPI是一無是處嗎？也不是。如果要完成的目標非常清晰，且完全知道該怎么做的情況下，是可以用KPI的。我有個在招商銀行工作的朋友，KPI有20多個，甚至還有“級差地租系數”這樣非人類能理解的指標。如果KPI能定成這樣，也許是有效的。 以差異化、創(chuàng)新為目標 2014年～2016年間，我在公司成立了一個名為“孵化中心”的部門，專門做各種新項目的預研工作。這些新項目，都有一個明確的立項標準：一定要創(chuàng)新，一定要差異化，否則不做。 我為什么會把創(chuàng)新看得這么重呢？一方面，我把過去的成功歸因到創(chuàng)新上。另一方面，我也在中歐商學院聽到了一種非常吸引人的理論：與其更好，不如不同。 把創(chuàng)新看得重，以創(chuàng)新為目標，對嗎？錯了。且這是一個新手非常容易犯的錯。 做公司，本質就是要做出符合他人需要的產品和服務。他人就是一切。而“創(chuàng)新”，是一個從自己的主觀視角出發(fā)的描述。他人需要的，其實不是創(chuàng)新。他人需要的，就是“更好”。 我去現(xiàn)場看過幾次錘子手機的發(fā)布會。每次看完，我都會為羅永浩捏一把汗。因為錘子手機在“創(chuàng)新”上投入的實在太多，而在“更好”上投入的卻又太少。作為一個每天被使用六七個小時的隨身設備，用戶需要的不是“無限屏”，“TNT大屏操作系統(tǒng)”這樣不太實用的創(chuàng)新。用戶需要的，就是更好的屏幕、更高清的攝像頭，更流暢的系統(tǒng)。 創(chuàng)新并不代表更好?，F(xiàn)有的產品之所以流行，說明本身就不是很差。一個創(chuàng)新的，但不比現(xiàn)有產品更好的東西，其實是非常糟糕的。這也是為什么，我們公司“孵化中心”曾經做出來的產品，雖然是創(chuàng)新的，但大部分都非常失敗。 為什么說這是一個新手容易犯的錯呢？因為新手很容易以自我為中心?；蛘哒f，大部分正常人都是以自我為中心。 “我創(chuàng)新，所以我牛逼。你們不喜歡，只是因為你們品味太差?！?這是每一個創(chuàng)新者的內心獨白。 翻看我年初寫的公眾號，現(xiàn)在有些已經看不下去了：因為確實有些文章寫的太自我、太矯情了，完全沒考慮讀者的接受度。站在用戶視角來思考，需要經過長期的訓練。甚至同樣的人，換一個領域，這種訓練都還要再來一遍。 那么“差異化”這個詞對不對呢？ 只有一種差異化是對的：用戶定位的差異化。比如別人的手機是賣給年輕人的，我的手機是專門賣給老年人的，所以把字體設計得特別大，這是對的?；蛘呶业氖謾C是專門賣給非洲人的，針對黑人做了面部識別和美顏，這也是對的。除此之外，所有刻意地追求差異化都是錯的。 與其差異化，不如更好。這是一個非常痛的領悟。 創(chuàng)業(yè)6年，我的幾條領悟 CEO最常犯的錯誤，就是高估自己 為什么CEO會常常高估自己呢？有兩個原因。 一是身邊的真正的批評聲音少。人都喜歡表揚，不喜歡批評，這是本性。而且，我們大部分時候根本分不清：當別人在說“yes”的時候，到底是思考后的認同，還只是在迎合、拍馬屁。 如果不是特別注意，時間一久，CEO身邊就會很容易聚集一堆拍馬屁的人。如果一個人發(fā)現(xiàn)自己說什么都對，那很快就會飄起來，開始高估自己。 二是CEO的正確判斷力常常是通過信息優(yōu)勢獲得的，而大部分人沒有意識到這一點。 前幾天在湖畔大學聽阿里的一個高管分享。他說阿里巴巴之所以能很快速的成長，其中一個很重要的原因是：馬云很早就不再騎馬打仗，而是在全球范圍內進行高段位的交流。 可以想象，如果每天跟你聊天的都是各國元首，一流經濟學家，全球最成功公司的CEO，那你一定會變得很厲害。 當然，大部分人做不到馬云那樣。但是即便如此，CEO可獲得信息的來源質量也是公司里最高的。所以，當CEO做出高質量決策的時候，很容易產生自己比其他人聰明的幻覺。 我是怎么意識到自己有這個幻覺的呢？是通過打游戲認識到的。 爐石傳說、守望先鋒、吃雞，都是公平競技的游戲。這些游戲一出，我也跟著同事們一起玩。我本來覺得自己很聰明，一定能玩的比別人好。但我很快發(fā)現(xiàn)：其實我只是中等水平而已。在信息完全公平的情況下，我根本做不到比別人好。而且很多同事能夠做出來的復雜操作，我根本做不出來。 認識到自己并不是最牛逼、最聰明的，是CEO開始關注他人、授權他人的第一步。 開展新業(yè)務，應該優(yōu)先找人，而不是優(yōu)先想解決方案 這里的“找人”并不是找一般的專業(yè)人員，而是要找真正有全局視角的領導者。開展新業(yè)務的時候，我們最常犯的錯誤，就是以為自己很懂，以為新業(yè)務看起來沒什么難的，然后找來一些工程師，或者找來一些二三流業(yè)務負責人就開始指揮。 之所以會犯這種錯誤，歸根結底還是因為覺得自己比別人聰明，對自己不熟悉的行業(yè)缺少敬畏心，覺得自己想到了別人沒想到的破局點。 前兩天我看到美團開始也做游戲了。招聘網站上放出了一些“游戲策劃”，“游戲開發(fā)工程師”的職位，但是沒有看到“游戲制作人”或者“游戲業(yè)務負責人”這樣的高級職位。面對媒體的好奇，美團的王慧文回應說：“我就試試，別多想?！?p> 當然我相信，以王興、王慧文的厲害和成熟程度，是絕對不可能犯這種“以為自己比別人聰明”的錯的。 不應該過分依賴人的學習能力 有一次，我跟一個知名創(chuàng)業(yè)公司的CEO聊天。他說了一句非常震驚我，且絕對不會在公開場合說的話。他說：“我們公司在創(chuàng)立之初就定下一條規(guī)則，就是不培養(yǎng)人?！?p> 后來我才理解了他的話。不培養(yǎng)人，其實就是倒逼自己，找到與業(yè)務最匹配的人。這個做法對員工來說未必好，但對公司來說卻是短期內性價比最高的方案。 這個CEO的做法有些極端，與我曾經的做法剛好相反。我曾經以為，人可以在很短時間內學會自己不熟悉的領域。所以我投入很大精力在培訓上，而對招聘的投入明顯不足。 這兩種做法，哪種更好？短期來看，顯然是招聘到對的人成本更低。因為培養(yǎng)一個人，存在巨大的不確定性，且有著最貴的成本：時間。 但從長期來看，員工的能力發(fā)展對公司的成長也至關重要。因為是市場、競爭都是動態(tài)變化的。今天有效的打法，過三個月也許就沒用了。一個沒有學習能力的團隊會很快被淘汰。 現(xiàn)在的我同樣重視培訓，重視學習。但是我也深刻地意識到：學習能力，是一種錦上添花。業(yè)務的展開，不能依賴人的學習能力。 人不需要是全面、完美的 最懂業(yè)務、懂技術的人，常常不懂得怎么帶好團隊。邏輯思考能力很強的人，對他人的感知力常常很差。一個人的優(yōu)點和缺點常常是一體的，就好像是硬幣的正反面。 但成為一個好的業(yè)務負責人，常常既需要對業(yè)務深刻的理解，又需要強大的領導力。既需要絲絲入扣的邏輯思考，也需要無微不至的用戶感知。這樣的人有嗎？有，但太少了。這個時候，就需要身邊有其他的人來幫他補足。比如，業(yè)務能力很強的負責人，常常需要搭配一個管理、規(guī)劃能力很強的副手。 當然，如果有些短板能自己補上，那就更好。但這種改變，往往需要更多的耐心和時間。我有個朋友，曾經在工作溝通中很不注意他人的感受，導致很難跟他人展開配合。但是她后來成了人妻，又生了小孩，漸漸變得溫柔多了。 最近我和幾個好朋友，也是其他公司的CEO，進行了年底相互批評的活動。我的朋友犀利地指出了我的兩個缺點：愛裝逼，以及容易滿足。有朋友能說真話批評，是一件非常幸運的事。因為缺點只有被指出來，才有被改正的機會。(來源：獵云網) 免責聲明：本網站內容主要來自原創(chuàng)、合作伙伴供稿和第三方自媒體作者投稿，凡在本網站出現(xiàn)的信息，均僅供參考。本網站將盡力確保所提供信息的準確性及可靠性，但不保證有關資料的準確性及可靠性，讀者在使用前請進一步核實，并對任何自主決定的行為負責。本網站對有關資料所引致的錯誤、不確或遺漏，概不負任何法律責任。任何單位或個人認為本網站中的網頁或鏈接內容可能涉嫌侵犯其知識產權或存在不實內容時，應及時向本網站提出書面權利通知或不實情況說明，并提供身份證明、權屬證明及詳細侵權或不實情況證明。本網站在收到上述法律文件后，將會依法盡快聯(lián)系相關文章源頭核實，溝通刪除相關內容或斷開相關鏈接。
