作者郝亞洲為財經作家、管理咨詢顧問，曾擔任《中歐商業(yè)評論》執(zhí)行主編，長江商學院高級研究員
走出亞當．斯密
1984年至1989年間，美國麻省理工大學(MIT)發(fā)起了一個名為“20世紀90年代的管理”的研究項目，目的是尋找到下一個管理趨勢，從而指導因為環(huán)境和信息技術的變化而備受折磨的美國大公司走出困境。項目結束后的一年，也就是1990年，參與研究過程的邁克.哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造：不是自動化再造，而是推倒重來》。1993年，哈默和錢皮合作出版了專著《企業(yè)再造》。至此，屬于20世紀90年代的管理終于到來。
如果你經歷過那段歷史，抑或是你了解過當時主流的商業(yè)報道，便知道“再造”理念的統(tǒng)治力有多強大。企業(yè)是理性的組織，但理性在“再造“面前蕩然無存，那是一個瘋狂的年代。
“沒有成本控制，沒有質量保證，一時間美國經濟風雨飄搖?？梢哉f，那是一個孕育重大變革的時代，一個華爾街上四處窺探著企業(yè)并購高手們的時代，一個企業(yè)如火如荼裁員的時代，更是一個再造的時代。”
作為理論的“再造”天然就是一場革命，如馬克思對費爾巴哈的批判，哲學家不應滿足于對世界的解釋，而是要去改造世界。哈默為“再造”下的定義是，“企業(yè)流程再造(BRP)是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的再思考和徹底性的重新設計，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現代企業(yè)經營環(huán)境。”
其革命的意味濃縮在了“根本性的”，“徹底性的”這些字眼上。雖然有國內學者對哈默提出過批判，認為其理念過于激進和“戲劇化”，導致在企業(yè)的再造實踐中困難重重。但站在數字化歷史進程中的今天來看，我們必須要去理解哈默的”戲劇化”表達背后的情感和理論前瞻性。我們甚至可以說，哈默透過文本所體現出來的情感的熾烈和其理念前瞻性是一體的。而這種一體化來自于他渴望彼時代以及此后的大公司，可以徹底走出亞當.斯密的分工范式。
哈默不是一個經驗主義者，他看到的美國大公司的成功來源于斯密理念，亦看到了美國大公司成為了斯密理念的“囚徒”。
經過長期調研，他發(fā)現大公司的愿景和實踐呈現出了矛盾的狀態(tài)：公司里的人渴望得到改變，渴望公司的產品或者服務可以快速響應用戶的需求。事實卻是，他們的愿景得不到流程的支持。由此，哈默認為阻礙公司無法快速響應市場變化的不是人，而是業(yè)務流程。而業(yè)務流程的改變是無法靠CEO或者組織內的某一個人決定的。如果不改變垂直一體化的職能分工模式，企業(yè)信息化程度越高，管理層做出錯誤決策的概率就越大，為此哈默說出了那句名言“信息技術只是使我們做出錯誤決策的速度加快了”。
對基于官僚制的美國大公司的職能分工模式，哈默將其源頭追溯到了亞當.斯密那里。斯密通過分工理論為大規(guī)模生產找到了方便之門，哈默寫道“今天的航空公司、鋼鐵廠、會計事務所、計算機芯片制造商等等都是根據斯密的這個中心思想建立的，即實行勞動分工和勞動的專業(yè)化，并隨著勞動分工將工作加以分解。一個組織越大，工人越專業(yè)化，將整個工作分成各個不同的工作步驟的數目就越大。這條規(guī)則不僅僅適用于制造業(yè)。例如，保險公司也普遍指派各個辦事人員分別去完成一種標準化表格中的某一項要求。他干完后，將表格移交給負責下一事項的辦事人員。這些職工從不獨自完成整件事整件工作。他們中的每個人只是從事某個工作中的片段。”
美國是把斯密的分工論完美落地的國家，加之19世紀鐵路系統(tǒng)的出現，新的指揮制度和管理原則得以確立。
隨后，亨利.福特和斯隆通過流水線和事業(yè)部制度，把分工理論運用到了復雜生產和管理的層面，不但藍領工人是分工的結果，辦公室的白領也無法獲知整件工作的意義到底在哪里。
而現代組織管理模式的高潮發(fā)生在了“藍血十杰”時代，職業(yè)經理人走上歷史舞臺，并運用會計數據對公司生產進行整體規(guī)劃。公司內部的管理者、審計員和會計員成為了耳目，生產和銷售人員則要聽令于計劃。
組織分工的歷史演變，如下圖所示：
發(fā)源于美國的大公司組織范式，是底層邏輯方法論就是用分工規(guī)范了每個人的工作范圍，它是以工作職能為導向，而不是以用戶為導向。哈默把令公司管理者感到不安的外部環(huán)境總結為3C：用戶(consumer)，競爭(competition)，變化(競爭)。戰(zhàn)后出現的消費大繁榮，說明買方市場開始反制供方市場，用戶想要得更多更好更符合心意。大公司要隨時面臨來自日本的公司和美國本土新興創(chuàng)業(yè)公司的沖擊，這些新公司沒有組織包袱，他們更愿意采用輕盈的組織策略。而隨著信息化應用的提升和外部政治環(huán)境的巨變，黑天鵝出現的頻次會愈來高。這些都是依靠經典組織理念無法應對的。
哈默疾呼，公司必須要從以職能和任務為中心，轉向以流程為中心，將注意力放到流程的改變上，從而徹底擺脫斯密長久以來壓在公司頭上的意識形態(tài)。
何謂流程
雖然哈默因為“再造”而蜚聲國際，諸多公司都打起了“再造”的大旗，為此花費了巨資引入先進的信息技術。效果差強人意，以至于哈默不得不忍受來自于業(yè)界的嘲諷，對此，在《企業(yè)再造》進入21世紀再版時，哈默承認這種狂熱必然會帶來物極必反。究其原因，很多管理者只是簡單地把ERP看作是再造，而沒有看到ERP只不過是再造的一個部分而已。如果一家公司在引入ERP之前，沒有完成流程再造，失敗就會是必然的。
ERP僅僅是一個輔助的信息系統(tǒng)，它不會自發(fā)對業(yè)務流程提出改善。如果想要再造，就必須先對業(yè)務流程重新定義，然后用相應的信息技術幫助其落地。如果步驟相反，那ERP則可能就會成為壓倒公司的以后一根稻草。
ERP究竟是神還是魔，一切取決于管理者對業(yè)務流程的認知。
還有一個顯著的現象，那就是談流程色變。因為很多管理者沒有梳理好信息技術和業(yè)務流程之間的邏輯關系，導致員工的能力并沒有從傳統(tǒng)流程之中被解放出來，而在新的信息系統(tǒng)面前，這種捆縛會顯得更加嚴重。很多大公司的員工都有過這樣的感受，從前是不停地填表格做匯報，現在改成了在電腦上填表格，工作的實質沒有發(fā)生變化。
事情沒有變得越來越簡單，反而越來越復雜了。人要面對計算機和領導兩重匯報關系，那么“再造”的意義又在哪里?為了糾正管理者們的錯誤，哈默于1997年在《哈佛商業(yè)評論》上再次發(fā)表了文章對“再造”做出更飽滿的解釋，《流程再造新工具：PEMM框架》。他提出了五種能動因素和四種企業(yè)能力(如下圖)：
企業(yè)可以對能動因素和企業(yè)能力同時做出評估。然后根據評估結果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評估變革進展。
把企業(yè)能力補充進去，就是為了提醒那些狹隘地認為“再造”就是簡單信息化的管理者們，技術并不能解決根本的問題，企業(yè)首先需要支持“再造”的能力。
1997年以后，哈默都堅持用PEMM模型去為各大公司做出流程診斷，并在去世之前發(fā)表了新著《端對端流程：為客戶創(chuàng)造真正的價值》。在這本書里，哈默明確了“流程”的定義：它是以完全不同的方式開展業(yè)務運營，實現目標，并讓客戶滿意。這句話看似簡單，若仔細分析，就會發(fā)現哈默的良苦用心：
.首先，客戶滿意和業(yè)務目標應該是同一結果;
.為了實現這個結果，就不能再延續(xù)此前被分工論搞得七零八落的傳統(tǒng)流程，要用“端對端”的方式對其進行取代。
.流程的本質是一個人的工作方式。以前，我們的工作方式是接受上級指令，僅完成一個整體業(yè)務拼圖中的一小塊，而且我們并不知道這個業(yè)務拼圖最后會是什么樣子?，F在需要新的設計，讓我們的工作方式發(fā)生改變，“他們正在建立全局觀，考慮整體而非部分，關注結果而非分散的流程，關注集體而非個人?，F在個人利益與公司利益無縫融合到一起，形成了堅實的團體，面向同一個目標：客戶滿意度。”
和許多管理大師認為的“人是最重要的資產”持不同觀點，哈默認為“人的工作方式”才是最重要的資產，：“重新設計工作方式，以便擁有端對端無縫銜接的流程，是企業(yè)擁有的最重要的資產——也許是最重要的，”哈默還滿懷激情地暢想“一家以業(yè)務流程為導向的公司，無論其業(yè)務多么平凡，都將更具有創(chuàng)新性。并且，信不信由你，流程設計——確定如何更有效地工作——是世界中最令人興奮和最富有創(chuàng)造性的工作。”
這是一個影響深遠的定義，乃至我們今天談論的從KPI到OKRs，在某種程度上都是基于流程再造的思想，改變人的工作方式就是改變世界。
從ERP到SaaS，一段關鍵的歷史進程
提到“再造”，不能不提ERP(EnterpriseResource Planning)。尤其是作為上世紀“再造”的重要手段，ERP有著尊享的地位。當年在中國管理界頗為流行的一句話就是“空氣里都是ERP的味道”。上一套ERP的成本動輒百萬，上到億級，無論是小公司還是國際化巨頭，都愿意花出這筆預算，理由就是“上ERP是找死，不上ERP就是等死”。似乎這是時代給予的宿命。
而在十幾年之后，我們聽到了類似的表達，“轉型是找死，不轉型就是等死”。時代總是給我們的管理者拋出這樣的一個難題，我們沒有一個全然安穩(wěn)的命運航線，即使主動尋求變化，也僅僅是獲得了五成的生存概率?？墒怯钟惺裁崔k法呢?如果不去變化，連這五成的希望都沒有。
我們回到語義中去，“再造”其實就等于“轉型”，只不過路徑不同。“再造”強調對人的工作方式改變，轉型則是一種戰(zhàn)略意涵，但最后都是要落實到組織、價值觀、流程上的巨變，用克里斯藤森的RPV理論來看，是企業(yè)核心能力的進化。而進化的目的無非只有一個，如何更好地適應環(huán)境，如何快速響應市場。
在ERP被賦予沉重歷史使命的同時，也面臨著一種巨大的尷尬，那就是ERP的失敗率曾經一度高得驚人。我在企業(yè)界曾經聽到過一個真實的案例：某全球化巨頭耗資幾個億，用了幾年的時間搭建好了ERP，但是CEO很快就在實際運轉中發(fā)現了問題。這是一家文化驅動型的公司，文化部門有著特殊的戰(zhàn)略地位。但負責ERP實施的咨詢公司并沒有了解到這一點，在再造的時候，把文化部門按照常規(guī)放在了HR部門之下。
結果可想而知，那并不是一次成功的再造。
信息技術到底和“再造”之間是什么樣的關系?在哈默看來，技術是必不可少的再造催化劑，沒有技術，再造就無法進行下去。但如果僅僅是把技術看成一勞永逸的成本投入，再造也不會成功。這也是為什么ERP很重要，但在企業(yè)實踐中又總是失敗的問題所在。
ERP的前身發(fā)端于1960年代的MRP(Material Requirement Planning)以及隨后發(fā)展而來的MRPII，它是一種信息集成系統(tǒng)。那時正好是大型計算機商用化的歷史開端，汽車、石油、重工能行業(yè)開始學會利用計算機的計算功能對“產供銷”進行計劃和控制，目的是減少生產過程中的物料浪費。但在大規(guī)模生產主導的時代中，庫存管理的地位不及生產管理，MRP的指導功能沒有完全發(fā)揮出來。
到了1980年代隨著日本精益生產理念到流行，新興的MRP出現了，即Manufacturing Resource Planning，也被稱為MRPII。此時的生產從為庫存生產轉向了為市場生產，在采購、庫存、生產、銷售等環(huán)節(jié)上，又加上了財務內容。作為企業(yè)內部的資源管理系統(tǒng)，MRPII完成了信息閉環(huán)，也的確在減少浪費、增加收益上起到了作用。這期間，財務信息滯后于生產和銷售信息的現象得到了改變。
進入到1990年代，蘇東劇變和全球一體化的出現，對于大公司而言，就必須要把資源視野從內部轉向外部，比如將客戶和供應商也放入自己身的系統(tǒng)之中。關系的復雜化和外部環(huán)境的變化，以及信息技術的拓展，傳統(tǒng)MRPII的僅僅連接財務數據和生產數據的管理理念就顯得捉襟見肘。ERP應運而生。
最早對ERP做出倡導的是來自于德國的企業(yè)管理軟件巨頭SAP。當時SAP提出了引領潮流的“管理+IT”的理念，即ERP不僅僅是一個信息集成系統(tǒng)，而是一個管理體系。它涉及到了組織結構、企業(yè)運營模式、最佳實踐等等一系列和企業(yè)有關的內容。而目的也不再是生產滿足消費，而是用智能化和系統(tǒng)化的方法讓企業(yè)隨時隨地可以找到獲取最大利潤的方法。更重要的是，ERP一定要能適應新興的互聯(lián)網技術，可以跨平臺跨組織應用，成為數據和業(yè)務邏輯的接口。
我們現在來看，這個理念也不過時。ERP天然帶有平臺屬性和連接能力，只不過中國的ERP建設在一段時間之內，還是僅僅停留在MRPII階段。這也是為什么會有一個普遍問題的存在，當ERP搭建好之后，企業(yè)內部成為了一個個信息孤島，部門墻不但沒有被拆除，反而更加堅固了。
企業(yè)如何更好地運用信息技術進行管理，這是IT咨詢公司一直在想辦法解決的問題。大體而言分為兩種思路：一是以ERP為代表的集成式管理模式，它需要企業(yè)去花費巨資購買，讓咨詢公司為自己搭建一套專屬的系統(tǒng);另一種是企業(yè)從咨詢公司那里購買需要的軟件服務，需要什么買什么，而無需耗費巨資去購買服務器和搭建一個專屬IT架構。前者適用于內部業(yè)務和供應鏈關系復雜度高的大公司，而后者則適用于預算不夠充足但又對組織和業(yè)務的靈活性有高度需求的中小型公司。
SaaS雖然最早起源于Oracle系統(tǒng)公司(Oracle System Corporation)于1980年代開發(fā)的便攜數據庫，但真正迎來勃勃生機還是在網絡時代到來之后，主從式架構轉變到網絡網際架構更加容易，分布計算得以實現。
1984年，Sun公司的聯(lián)合創(chuàng)始人John Gage說出了“網絡就是計算機”這句名言。2000年之后，這句話延伸成了“軟件即服務”——Soft as a service，也就是SaaS。Salefoce拔地而起，通過為客戶提供定制的CRM(客戶關系管理)軟件成為了新生代的企業(yè)管理軟件服務商。
21世紀的前20年，商業(yè)世界進入到了“軟件吞噬世界”的歷史進程。Oracle和Salefoce都是市值規(guī)模龐大的美國科技股公司。而從廣義上來看，亞馬遜、微軟、谷歌等巨頭也是企業(yè)軟件服務商。他們利用自己強大的數據處理能力和完善的IT基礎設施，可以為大量企業(yè)客戶提供定制化軟件服務。不會有人會懷疑，現在以及未來的企業(yè)都是長在軟件上的。
而這個趨勢，在世紀初卻還不那么明朗。前《哈佛商業(yè)評論》主編尼古拉斯.卡爾在十幾年前以一篇《IT不再重要》震驚四座，惹來了管理界的大討論。卡爾的論調是，IT技術已經無法成為企業(yè)的獨特競爭優(yōu)勢了，大量相關的IT服務商會幫助企業(yè)完成信息處理的工作的。這在當時是一個大膽的預言，很難想象誰能把自己的IT架構交付他人。就好像以前是自己供電，自家種地，現在要變成在一個區(qū)域范圍內采取分布式供電，而田地也有人幫助打理了一樣。
信息技術的進程和人類獲取能源的進程相似，最后總要出現私有和公有之間的轉換。事實證明，卡爾的判斷是對的。云計算出現之后，信息技術在企業(yè)中的應用實現了歷史性的大轉折。信息就像百年前的電力一樣，成為了一種能源。而能源的供給和處理只有依靠分布式處理才能迎來更大的發(fā)展空間，這對于企業(yè)生產力而言，是躍遷級的提升。
那么SaaS和ERP的區(qū)別究竟是什么呢?
主要是商業(yè)模式不同。ERP需要企業(yè)花費巨資進行購買整套系統(tǒng)。SaaS則用以租代買的方式，幫助企業(yè)客戶實現軟件定制。也就是說企業(yè)不必完成一次性付款，只要時間支付基礎使用費，然后再根據自身需求為特點軟件付費即可。如此，企業(yè)就可以擺脫掉本地服務器、本地網絡等硬件環(huán)境的限制，只要有一根網線就可以。
遠程辦公、在線軟件升級、提升數據安全保障，這些需求都可以集成在SaaS之中。更為重要的是，由于云端化的特質，云服務商可以利用自身的集成能力和業(yè)務生態(tài)優(yōu)勢，幫助企業(yè)客戶實現更多分析和決策的工作，比如數據的分析和挖掘，產業(yè)范圍內的業(yè)務打通等等。
曾經看到過一個數據，在國際公有云市場占比方面，SaaS獨占60%以上的份額，Iaas和Paas相加不到40%。趨勢已然明朗。。
ERP和SaaS之間雖然不是相互取代的關系，而且正在呈現出相互融合的趨勢，比如ERP的云端化可以看作是廣義上的SaaS。但在這段企業(yè)軟件服務的歷史進程中可以清晰看到兩個趨勢：
首先，與其說信息技術在催化“再造”，不如說是“再造”的表征。ERP時代中，工作方式的改變體現在了系統(tǒng)內部的效率提升上，每一個人都要對一個既定的業(yè)務流程負責，而流程對客戶負責。雖然也有人認為ERP是一種管理思想，它的完美實施不應該局限在技術層面的流程優(yōu)化，而是應該和組織結構的變化與環(huán)境的變化結合到一起，才能起到“戲劇化”的效果。但這是一個理論上的美好愿望。或者說技術發(fā)展和管理思想的結合是需要時機的，否則就會變成概率學。這也是為什么在中國企業(yè)的管理水平普遍不高的時代里，硬上ERP也不一定會有好的效果。說穿了，就是技術的變化還不足以帶來思想上的突破。
其次，互聯(lián)網的廣泛應用和云計算的出現，使得網絡網際機構和分布式計算可以輕松實現。我將其看作足以撼動思想的重大技術變化。它的變化在于，從前是人無法延伸到系統(tǒng)之外，如今人成為了系統(tǒng)和環(huán)境互動的界面。
從信息化到數字化
如果SaaS再往前推進一步是什么呢?上文我們說基于云計算的優(yōu)勢就是資源互通和能力整合。而云計算和當前發(fā)展的AI技術疊加之后，對于企業(yè)來說，互通和整合的效率更更加高效，更進一步來說，有可能會帶來產業(yè)級的變化。
張曄是國內最為資深的企業(yè)信息化專家之一，目前擔任騰訊云副總裁，騰訊企點總經理。我們在交流企業(yè)信息技術趨勢的時候，他的觀察是：
“ERP的信息化一家一家做的，對于中小企業(yè)來講是非常困難的，成本特別大，推進很慢。但是通過產業(yè)的方式來做，比如通訊能力+AI能力+企業(yè)應用，有些是企點自己的智能客服、營銷，有些是我們伙伴的ERP，CRM，我們通過平臺方式、SaaS化方式，這樣可以高效覆蓋到整個產業(yè)鏈。相對而言，上系統(tǒng)的成本降低了，價值更高了，不光是內部的效率問題，而且上下游從營銷、客戶接單、直接指導生產計劃與排程，再到服務，全鏈條打通。價值高，成本低，中小企業(yè)信息化才有可能做得更快。
因為ERP涉及到企業(yè)內部的所有部門，從預算開始，到接單，訂單形成生產計劃，然后再去執(zhí)行采購，生產和進銷存，再到開票收款和對賬，它是業(yè)務財務一體化的，所有發(fā)生的業(yè)務必須有財務實時的反應。
我們以前做最佳實踐，在全球500強里最好的企業(yè)用的流程，卻未必適合別的企業(yè)。ERP系統(tǒng)和設置需要與企業(yè)的商業(yè)模式、戰(zhàn)略目標、業(yè)務流程、組織架構和人高度適配?？梢坏砍兜饺撕徒M織的問題，ERP還能容易的推進下去嗎?
這不光是一個技術問題，還是一門藝術。
現在騰訊企點做的企業(yè)數字化的發(fā)揮空間是在業(yè)務流程的延展，延展到了人。因為最終你是要為客戶服務的。所以能不能以產品為中心轉向以客戶為中心，關鍵在于你能不能連接到人。如果你無法做到客戶需求洞察，那你所有的預算和經營都是粗放的。
你可以認為數字化是信息化的一個延展，也可以認為是解決不同層次的問題。真的要做到以客戶為中心的，打造業(yè)務流程，加速產品迭代與創(chuàng)新，優(yōu)化生產計劃，提升敏捷供應，最終是把客戶服務得更好，這是數字化的核心競爭力。
以前連接上下游的采購跟銷售，背后的系統(tǒng)支持力度是不夠的，無法對基于商務溝通產生的非結構化數據進行處理。我們現在可以做到的是可以把上下游企業(yè)里的人連接好，然后通過AI把系統(tǒng)間打通以提升自動化，并通過數據驅動提升業(yè)務決策效率及質量。”
張曄提到的AI其實是理解當下“再造”語境中的關鍵概念。AI在流程中的作用并非很多人想象中的是對人的取代。在流程中，AI是要進入到業(yè)務流程中創(chuàng)造新場景的。“場景”是一個當下比較流行的概念，但在產業(yè)互聯(lián)網和“再造”語境中，“場景”應該是指傳統(tǒng)的業(yè)務流程和新技術的融合，進而產生的新業(yè)務模式。比如AI疊加即時通訊技術，就可以在汽配、電子，元器件，印刷跟包裝，這些傳統(tǒng)產業(yè)，從采購商的詢源，再到上游要做推廣、商品展示，再到合同的協(xié)同和訂單的協(xié)同，再到B2B的支付和金融。同時通過跟行業(yè)的CRM，ERP打通，從而貫穿全鏈路。
傳統(tǒng)業(yè)務流程僅僅限于本地系統(tǒng)中，當被即時通訊技術附加上信息流，被不全經過語義訓練過的AI技術提升溝通效率和拓展溝通范圍之后，就變成了“場景流“。而”場景“最早在信息社會理論中，也的確被明示過其鮮明的特征就是數字化。可以說，企業(yè)端的”場景“比消費端的”場景“更具有時代性。
傳統(tǒng)業(yè)務流程的系統(tǒng)是由若干子系統(tǒng)集成在一起的，但數字化的流程呈現出了端對端的信息流特質。而“端對端“則是哈默對”再造“的目標性構想，換句話說，如果流程就是每個人的工作方式的話，那么”端對端“就是工作方式的數字化結果。
騰訊企點的歸納思維
數字化解決的是企業(yè)到底跟著系統(tǒng)走，還是系統(tǒng)跟著企業(yè)走的問題。顯然，信息化時代中，企業(yè)是要跟著系統(tǒng)走的。但隨著ICT(information and communicationstechnology)技術的不斷突破，企業(yè)的流程可以跳出本地化的限制，在整個網絡范圍內生長。我們可以看做流程從線性化到非線性化實現了演化。這種演進是由技術本身決定的，超出了任何一個商業(yè)組織的主觀意愿。
演化的動力在哪里?如前文所示，在于如何把人從系統(tǒng)內“分解“出來。這也是為什么騰訊企點業(yè)務的起源就是那款風靡全球的即時通訊軟件QQ。”聊天“作為功能出現的時候，就意味著人與組織的信息分離得以技術化實現。
而根據“知識創(chuàng)新“的理念，企業(yè)的潛在競爭力來源的員工的個人知識，而個人知識是無法被傳統(tǒng)組織系統(tǒng)集成起來的，它需要在一個被稱為”場“的域內被激活。即時通訊軟件興起之后，很多學者和觀察家都在以各種方式管理者，一定要注意”社交“的重要意義，組織看似堅不可摧的圍墻在社交軟件面前可能就是個”豆腐渣“。
騰訊企點的發(fā)展可以分為三個階段，其演進路線是連接——整合——智能，這是一個技術和組織進行縱深結合的趨勢，亦是一個歸納法的路線。
從企點發(fā)展的三個階段，可以清晰一個經典的“歸納法”思維。
“大多數主管人員和管理人員知道用演繹法去思考問題，那就是他們擅長先確定問題和問題的范圍，然后尋求解決問題的各種不同的方法并對他們提供評估。但是把信息技術應用到企業(yè)再造需要用歸納法思維——即首先物色到一個能強有力解決辦法，然后再去尋找它能解決哪些問題，而有些問題是企業(yè)茫然無知的。”
在當代管理大師中，像哈默這樣直接批評演繹法、擁抱歸納法的可能不多。而歸納和演繹之爭可謂是現代科學思想史中的重要一筆，這里暫且不表。哈默認為人們通常是透過流程來看技術的，比如“怎樣利用技術幫助我提升效率”。但其實他們提出的問題應該是“如何利用技術做過去未曾做的事?”
“再造”的目的是創(chuàng)新，創(chuàng)新則需要通過挖掘出新技術中不為人知的潛力來實現。說得直白一些，先想辦法把那技術拿過來，從解決現有的顯性問題開始，然后在實踐中結合著技術的特性，發(fā)現一些“意外”或者“偶然”。比如福特公司曾經想用信息技術解決為供應商開發(fā)票的問題，但是他們后來發(fā)現根本不需再開發(fā)票了。這種結果是“涌現”出來的。
也就是我們的思想不要被技術本身的當下能力所困住，而是將其看作可自我進化的生命體，給它一個適應的組織環(huán)境，它就可以進行生長，進而突破我們可以思考問題的極限范圍。
以前我們經常用這樣一句話來嘲笑一些人，“手里拿的錘子，看哪里都是釘子。”在歸納法思維中，這句話恰恰反應的是創(chuàng)新的本質，現在到一個可行的工具，然后讓它對現有世界做出更大范圍和更深層次內的改變。
騰訊企點的歸納思維在于，先用QQ幫助解決組織內部以及內外部的溝通，這是一個可解決的問題。當基于QQ的連接成立之后，隨著技術環(huán)境的變化，騰訊企點就可以用全渠道拓展客戶的認知邊界，尤其是當把微信的連接能力整合進來之后。客戶認知邊界的拓展在某種程度上就是組織邊界的拓展，這就意味著各種基于“連接能力“的新能力成為可能。尤其是在進入產業(yè)互聯(lián)網的語境之后，構建新能力的技術組合更加豐富多樣。
這里面有一個邏輯事實，那就是騰訊企點的三次進化是以技術應用主導的，也就是先有了技術為客戶提供了創(chuàng)新的產品，才有了騰訊企點在理念上的認知。比如“擁抱產業(yè)互聯(lián)網“的提出，一定是在產業(yè)互聯(lián)網在技術上具備了可行性之后。試想，如果騰訊企點遵循的是演繹法思維，只把自己看成一個輕型OA，結果會怎樣?
騰訊本身是一家產品驅動型的公司，它和戰(zhàn)略驅動型公司的本質區(qū)別就是歸納思維和演繹思維的區(qū)別。
那么對于騰訊企點的客戶來說，歸納思維的重要性體現在哪里?讓我們來看一個QTrade的案例。
詢價、報價、撮合交易，構成了資金和債券交易員的最核心的工作。如何準確尋找和識別交易對手，更高效便捷地完成交易，提升盈利能力，是每一個交易員最重要的業(yè)務需求。同時，
隨著金融監(jiān)管的合規(guī)要求的越來越嚴格，即時通訊工具被要求機構統(tǒng)一配置，并且必須可以監(jiān)測留痕以備合規(guī)部門監(jiān)督檢查。金融機構迫切需要將即時通訊工具升級到符合合規(guī)要求的系統(tǒng)，并對相應的業(yè)務增值能力提出了更大的期望。
QTrade的底層架構是交易員長期和客戶溝通的即時通訊工具QQ，由于過于高頻使用，交易對手和溝通好友數量龐大，往往一個交易員不會只有一個QQ。當數個達到好友數量上限的QQ號同時打開的時候，這對交易員是一個巨大信息整理工作。與此同時，網絡金融交易也面臨合規(guī)和監(jiān)管的問題。
所以，QQ作為交易員傳統(tǒng)溝通工具，就需要跳出即時通訊的單一“交流“場景，拓展出更多的符合業(yè)務和政策監(jiān)管需要的新場景。當然我們可以說要解決很多”痛點“，而更多”痛點“事實是在使用工具的過程中不斷自動浮現的，而非是人為構想出來的。
(圖片來源：騰訊企點官網)
QTrade在繼承了所有基礎聊天功能的同時，可完整地把交易員過去的好友列表克隆到QTrade里;交易員甚至可用原企業(yè)QQ號直接登錄QTrade進行使用，好友列表及過去的聊天記錄全部保留，并享受QTrade為交易帶來的更多便利：好友上限10萬人、全行業(yè)交易對手通訊錄等。
這種基于個人的信息服務已經擺脫了交流工具的單一屬性，轉而成為了交易員的“工作臺”。交易員可以在一個簡潔的交易界面中，看到“好友鏈”?？梢酝ㄟ^“機構廣告板”看到相關債券報價。AI的語義識別陸續(xù)在聊天右面板中推出一級債發(fā)行信息、投標信息，二級債成交信息匯總、頭寸賬簿管理，用最符合交易工作習慣的方式，實現邊聊天邊工作，實現交易工作的全程電子化。
而依托于強大的機構管理后臺能力，推出如“交易敏感詞監(jiān)控預警”、“交易員個人信息實名認證”等功能，還可以去覆蓋交易溝通環(huán)節(jié)所有可能的風險點。
數字化對交易員工作流程的突破，我們可以用如下對比：
舊規(guī)則：信息是點對點出現的
沖破舊規(guī)則的新技術：AI+即時通訊軟件+第三方數據+SaaS
新規(guī)則：信息是點對面出現的
用戶驅動型組織：企點“鐵三角”
近兩年開啟的產業(yè)互聯(lián)網進程，可以看作是以數字化為目標的“再造”。這其中最為重要的就是借助ICT技術實現流程上的“端到端”，簡單來說就是從市場中來，到市場中去。在這個過程中，員工不再是齒輪，而是要面對整體的業(yè)務流程，面對客戶。
而對于提供“再造”能力的服務商來說，它本身就要成為一個可以快速響應企業(yè)客戶需求的組織模板?；蛘哒f，如果你僅僅具備了技術能力，但沒有一個更好的組織能力的話，你無法適應產業(yè)互聯(lián)網時代中企業(yè)端客戶的多樣性需求。這樣的反面案例可以看GE。雖然GE進軍產業(yè)互聯(lián)網時雄心勃勃，并且率先定義了這個時代，但GE內部的組織結構并不能很好地形成對產業(yè)互聯(lián)網客戶的服務。
張曄在給我們講述騰訊企點的服務能力的時候，也認為組織結構是產業(yè)互聯(lián)網時代中最為重要的問題。當企業(yè)的核心組織邏輯從“以產品為中心”轉向“以為人中心”的時候，就必須要把人和業(yè)務流結合到一起。在張曄看來，企業(yè)的數字化轉型是可以分步驟進行的：
.連接用戶，并逐漸深入化
.全渠道打通
.跨業(yè)務部門打通
.生態(tài)打通，也就是跨組織邊界打通
對于前兩個步驟而言，是技術比重較大的地帶。但是進入到內部的業(yè)務協(xié)同和跨越組織邊界，則需要有一個靈活且強大的組織能力作為支撐。“靈活”和“強大”看似是一堆矛盾，但它的確是現實業(yè)務場景的需求。為了協(xié)調這對矛盾，才會有業(yè)界這兩年熱衷討論的“中臺論”。
騰訊企點的組織結構被張曄稱為“鐵三角”。
1，架構師。行業(yè)的解決方案架構師，提取行業(yè)里的共有問題。
2，交付體系。交付體系。用生態(tài)共建的思維制定解決方案。依照客戶的需求，整合最適合客戶情況的騰訊內部及外部合作伙伴能力，騰訊企點負責整體項目的交付和管理。
3，客戶成功體系。做客戶的業(yè)務價值持續(xù)提升。項目交付之后，騰訊企點的服務才算剛剛開始，比如幫助客戶做知識庫的創(chuàng)建，持續(xù)迭代軟件功能等等。
“鐵三角”不光解決的是客戶需求和項目落地，而是要讓業(yè)務可以產生新的價值。張曄認為，“這是通過閉環(huán)才能建立一個用數字化方式形成的共贏關系”。
做B端業(yè)務和做C端業(yè)務不最大的差異在于，行業(yè)需求千差萬別，無法用規(guī)模經濟的思路去解決問題，只能對行業(yè)逐個去理解。這就導致了交付變成了很大的瓶頸，因為隨著往產業(yè)的縱深處去做，就會涉及到各種系統(tǒng)之間的打通。即使有行業(yè)架構師設計了很好的一個IT藍圖或者業(yè)務咨詢，但也會在實施過程中產生無法預知的需求。
尤其對于傳統(tǒng)產業(yè)的客戶，方案設計和交付會關系到原有系統(tǒng)的改造、對接。而客戶自身也有內部業(yè)務部門之間的協(xié)同問題，這些都需要騰訊企點作為服務商去溝通、解決。
SaaS不像ERP那樣屬于一次性購買服務，服務提供商和客戶之間必須保持不間斷的溝通，也包括把自身的經驗反向輸出給客戶。我將這種模式稱為“讓產品長在客戶身上”，要無限去貼近客戶。
雖然C端業(yè)務和B端業(yè)務都強調以“用戶/客戶為導向”，但B端業(yè)務的“客戶”的內涵更加豐富，而這種豐富性只有一個指向，為客戶帶來實際意義上的業(yè)務增長。
騰訊企點“鐵三角”的每一個部分都是直接服務于客戶的，并且彼此之間的業(yè)務相關度都很高，且可以讓關于客戶、行業(yè)和技術三方的知識在組織內形成循環(huán)，如圖所示：
這是一個流程為王的時代，或者說我們理應始終處于流程為王的時代中。從分工論下的職能型組織，到再造理論下的組織變革，從以“產品為中心”到“以客戶為中心”，信息技術起到了重大的推動作用。但如果技術無法把“改變人的工作方式”放在首位，“再造”從根本上就失去了合法性。
我在本文簡要回顧了企業(yè)信息化到企業(yè)數字化的歷史進程，雖然遠不足以形成系統(tǒng)闡述，但是可以幫助讀者理解技術發(fā)展的關鍵性轉折在于“連接”的實現：一個是企業(yè)資源和產業(yè)資源在網際間的連接，組織內個體和市場需求的直接連接。
基于騰訊企點的經驗，還可以看到“歸納法思維“和”用戶驅動型組織“的重要性。”歸納法“是創(chuàng)新得以不斷實現的底層邏輯，先有一個技術，才能有未被挖掘的技術潛質。在企業(yè)實踐中，就是要先解決一個問題，才能在解決問題的過程中涌現出更多的創(chuàng)新。這是產品驅動型公司常常采用的成長策略，它更接近于凱文.凱利的”失控“理念。而”演繹法“則更多是戰(zhàn)略驅動型公司的底層邏輯，它更看重”構建”的重要性，強調了“計劃”和“整齊劃一”，這類公司的代表是阿里巴巴。
“用戶驅動型組織“是一個典型的流程組織，所有的業(yè)務體系都直接面對客戶，除了方案落地，更需要的是這種組織具有讓客戶價值不斷更新的閉環(huán)能力。這種組織的優(yōu)勢在于，除了可以保證對客戶服務的可持續(xù)、可迭代，對內可以形成有效的”經驗池“，然后再反向對客戶進行價值輸出。
數字化技術+歸納法思維+用戶驅動型組織=流程為王
(完)
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